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HRBP到底应该怎样做?

2018-12-11 来源:王京刚 点击:
      这是一个大学工科学院的老师,自认为歪打误撞地进入HR行业,她认为,HR一个门槛不高,但要做好却是超级困难的职业。中国全球化要人才领先,HRBP的工作首当其冲,成为更加受关注和受冲击的职业,听听她的看法,文章源自她本人的博文。
      从一个大学工科学院的老师歪打误撞地进入HR行业20多年, 我深深体会到这是一个门槛不高,但要做好却超级困难的职业。中国全球化要人才领先,HRBP的工作首当其冲,成为更加受关注和受冲击的职业。
      一、HRBP所对应的独特挑战
      HRBP的职责范围在各个公司千差万别,但其核心内容都离不开HRBP与业务的互动关系。由此产生的独特挑战体现在以下方面:
      1.当HRBP帮助业务做出与人相关的解决方案时,所有的stakeholder都可以也应该提出挑战和质疑。因为人的管理更多是艺术,是常识,是观念的博弈,而不是可度量的科学。无数人无数声音,或者一个人的权威声音可以轻易将HRBP的声音淹没掉。
      2.HRBP在参与公司里有关人的决策时,常常会涉及到组织内深层的人脉及利益关系。通常在这种情况下,大多数人在本性的驱动下,会下意识的为保护自己而出击。因此无论HRBP是尖嘴利舌,还是沉默寡言,若没有点三头六臂,难以从风口浪尖上逃遁,也难以避免内心的伤痕累累。
      然而HRBP的职业确是人生的一个很好的练兵场。在这里你的批判式独立思考能力(critical thinking skill), 你的人格和良知常常遭遇严峻的考验。
      HRBP的核心任务是了解业务需求,并为其解决人和组织的问题,但是能够做好的方式方法却千差万别。在我的[HR领导力之旅] 的讨论课上,很多人纠结在HRBP到底应该做什么?
      而我认为HRBP最应该关注的是:到底应该怎样做?即:HRBP 的How-skill。我觉得HRBP的 How-skill 由下列能力组成,HRBP一旦拥有这些能力,不但可以影响业务做正确的事,还可以将事做好。而这些能力的建设是一个循环往复、周而复始的过程。
      二、HRBP大致的三种风格
      根据上述能力模型,我观察到HRBP目前大致有以下三种风格,它们风格迥异,各放异彩。
      1.业务型:HRBP花很多时间了解业务,也常和业务人员一起去跑市场,HRBP对业务的熟悉程度有时可以让业务人员大开眼界。事实上,无论国内国外,一些HRBP最后成功转型为业务负责人,一些HRBP依然在努力希望有一天转行。
这样类型的HRBP确实容易与业务人员建立合作伙伴关系,但是准备长期做HR这一行的人如果最后没有自己独到的专长,可能会成为一个万金油,最后难以树立自己的个性品牌。
      2.专业型:HRBP不断修炼自己的HR专业知识和实操能力,对组织和人才的洞察力可以让业务人员折服,人才辅导和培养的专业度确实给业务人员带来不可替代的价值。但是如果HRBP无法与业务人员建立信任的关系,这些专业能力基本无法运用得上。
常常听到这样的故事,HRBP有很多好的想法和方案,但就是无法说服业务人员去实施。处于这种状态的HRBP需要勇气打开自己,不带臆断地倾听业务人员真实的声音和需求,面对压力和冲突时,真实地表达自己的想法,要有点偏执,有点不解决问题誓不罢休的感觉……
      3.实干型:HRBP成为了业务领导不可缺少的一员战将,能解决的和无法解决的问题,在HRBP这里都被搞定了。至于用什么方法,业务人员不care,不管黑猫白猫,抓到老鼠就是好猫。
      这应该成为做好HRBP工作一个良好的开端,只是长期处于这样一种状态,HRBP的critical thinking skill(批判式的独立思考能力)将无法提高,许多事做完了,只是知其然,并不知其所以然,因为随着学习思考能力的逐步减弱,应变能力也就会越来越弱。
      同时,HRBP长期关注“事”,而不是“情”,将会失去触动人心的能力。
纵观自己做HRBP丰富多彩的职业经历,过去亲耳听到和看到生意人对HR行业的不屑和藐视,今天转行后情况依然如此,可见HR职业人的路依然漫长。事实上,在商业战场上,根据业务和组织不同的发展阶段,上述几种方式的运用有时可能单独运用有效,有时可能组合运用有效。
      在我看来,这三种风格的智慧融合将使你战无不胜攻无不克,犹如电影《英雄》中的侠客,具备了在水上行走如飞的本领。
      当今的中国确实需要更多的HRBP英雄侠客来提升HR行业的声誉和价值,希望HRBP的How-skill可以为此抛砖引玉和添砖加瓦!
      自上篇的文章发表后,我收到了许多反馈,其中下述提问触动了我进一步的思考:有一个规模较大的企业,许多HR Specialist一夜之间全部转为HRBP角色,她们的Business Partner大部分都是“精壮汉”。这些HRBP们既不懂业务,也达不到专业,因为她们无法替Business Partner搞定问题,因此也谈不上实干。上篇博文中说的三种类型她们都不属于,她们该怎么办?
      三、HRBP如何建立信任关系
      其实做好HRBP工作的重要前提是与业务负责人以及员工建立一个信任的协作关系,否则,其它都免谈。那么如何运用下面的HRBP the How-Skill 模型去建立这种协作信任关系呢?
      1.Execute Well.
      记得90年代初自己的第一份HRBP工作是在一个中日美合资生产制造企业。当时的我刚从大学老师转行到企业,可以说无论在专业、业务还是企业管理等方面都一无所知,自然也遭到来自多方的质疑。
      若要总结那时的经验,那就是:若要execute well, 只能“用心做人,用心做事。” 记得一次去工地的路上,外资总经理的眼镜落在了出租车上,他急得如火上房。我查遍全城出租车公司终于将他的眼镜找了回来,此事也让他开始真正愿意去了解我和我可以发挥的作用。
      本着“用心”对待每一个人每一件事的原则,每当我没有解决方案时(而且可能当时我绝大多数时都是这样),我就主动征求各方的想法和建议,最后我不但第一时间知道基层和员工的现状,也可以给予总经理许多建议,逐渐的这些来自第一线的反馈成了他决策的主要依据。
      想想那时的我真是一心要进步,无论是公司内外,无论是HR前辈、同行,还是政府工作人员,我都会根据不同的事情及时找他们咨询。各方的建议常常让我有“山穷水尽疑无路,柳暗花明又一村”的感觉,这个过程当时也锻炼了我思考决策的能力。
直到现在,这些曾经让我受益匪浅的习惯一直伴随着我。无论做任何事,如果没有直接听到来自最直接用户的反馈,我总是觉得自己的产品或方案缺少了灵魂。而这样的协作方式帮助我减少了许多无形的压力,我知道自己不需要先有答案,别人给予我的灵感和火花永远比自己闭门造车或单从理论书本上挖来的更有可持续的影响。
      因此,Execute Well: HRBP需要不断获取员工、Business Partner等各方信息,不断思考开发有效的解决方案,不断推动和实施,不断总结、完善和变革。
      2.Go Beyond.
      我有幸参与了这个三国合资的企业从施工创建到顺利投产的整个过程。 因为超大规模的投资,该企业成为市政府重中之重的项目,我们正式投产那天,市长也前来祝贺。在管理层讨论如何搞好全球和全省市各界政要人员到场的活动时, 我考虑到自己是管理层唯一可以进行中英文交流的人,便主动请缨负责庆典的项目。
      当时来自各投资方的管理者的讨论马上僵住了。我了解他们的担心:我既无相关经验,跟当时在场的各位“精壮汉”相比资历也尚浅。后来,大概大家也没有其他更好的选择,就允许我组织公司各部门同事一起运作起来。
      当首次生产操作顺利完成,庆典结束的那一刻,仰望蓝天上的群鸽和漫天彩球,我们这些因筹备庆典而一夜未眠的同事们都流出了激动的眼泪,那一刻让我们的心与这个企业紧紧相连,那一刻让我们彼此的心紧紧相连。
      其实这个项目与我的所谓本职工作关系不大,并且在实施过程中也确实出现了一些差错,让本来就对我持怀疑态度的人又找到了新的证据,当时我也确实对那些批评感到委屈和不公。我觉得他们什么都不做,却专看别人的短处。
      后来我发现其实无论你做什么,都会出错,别人的批评并非毫无道理。你做事越多,出错的几率越大,因此受到的指责也会越多。当我们特别在意别人的评价时,其实我们是特别在意别人如何看自己,我们的内心也在责备自己做得不完美,觉得自己丢了脸面。
      但其实工作和人生一样,最重要的是用心经历,并从成功和失败的经历中总结、学习和成长。这些成长与他人如何看自己相比无疑更重要,更有持续力。
      HRBP常常面临这样的困境:许多事情无法预测,也无固定答案,汇集到HR部门要处理的许多事情都是负面的。HRBP处理的事情本身已难解,何况还有人的不确定因素。
      在我看来,刚刚入行的HRBP当前可能无法形成自己的风格类型,但是只要坚持用心做人做事,最终一定可以厚积薄发,大展宏图的。黎明前的黑暗是真的暗,但是明天太阳照样升起!
      这一次我要说到第一关了:建立信任关系。这是做好HRBP工作的重要前提,否则,一切免谈。 我看到无数业务负责人动辄架空HRBP,或者在公开场所否定HRBP的工作,更严重的是业务负责人在背后寻找新人来替换在职的HRBP。而综其现象背后的根本原因都离不开两个字:信任。
      记得一位来自欧洲的高管讲他一次与中国合作方见面谈话的经历:对方通过翻译告诉他:我们不信任西方人,但是我们更不信任中国人。
      不幸的是在当今的社会环境下,信任本身已成为了难上加难的元素,业务发展和转型并举的挑战,使人与业务愈加难把控,中国的HR一次又一次地被推到了业务的最前沿。如果业务负责人本身没有准备好接受这样的现实,那么对HRBP而言就意味着要承担工作之外的无形的压力。
      如何运用下面的HRBP the How-Skill 模型去建立这种协作信任关系呢?
      3.Build Trust 
      如果做到了Execute Well并且Go Beyond,那么HRBP可以说已做好了自己的事,拿到了进入第一关的钥匙,真正进入到真实的“战火纷飞”的环境中。记得当年我为一位风华正茂,意气风发的业务负责人做HRBP时,他的大刀阔斧的改革方案和思想触动了组织中的舒适区,似乎给每个人都带来了痛苦和烦恼,尤其是他“专横跋扈”的领导风格更是让变革的进行异常艰难。
      我几次向他表明我的观点和建议,绝大部分都被他毫不留情的否定了,更痛苦的是有时要听他滔滔不绝的“训话”,甚至听他在我全体HR团队成员面前批评我们怎么如此不专业。在我穷尽方法后,自作主张的帮他找了一位非常资深的外籍高管教练,而他与这位教练的谈话也以双方无法达成一致的目标而告终。
      当他气势汹汹的回来找我时,我告诉他:你需要帮助,否则团队无法将变革方案执行下去。他说:你可以帮我,你就是我的教练!这可以说是我人生的一个Defining Moment. 十几年前的我从未在理论上正规的学习过任何有关教练辅导的知识,更谈不上有意识的去做别人的教练。
      但是实际经历告诉我:不能做到真实和一致,不能站到对方的角度去看事物,就无法与对方建立信任的Partnership. 没有信任,再高超的技能都没有用武之地。在那个痛苦变革的过程中,我多次接到其它公司抛来的橄榄枝,也曾纠结过。
      但当我认识到这是一位正直和非常努力做事的领导人,这个变革对于组织是必要而及时的时候,我选择了全心全意地投入其中,成为推动历史进程的其中一份子。当我犹豫不决不知是否应该如实表达自己的想法时,是我的导师告诉我:去做吧!当我的想法被一次又一次地否定,我也曾痛苦地认为这是对自己能力的否定。
      是我的导师告诉我:你是谁由你自己来决定,只有你自己可以决定你应该怎样做人做事!路遥知马力日久见人心,我与那位业务负责人的信任协作不但让公司的变革如火如荼的开展下去,也让我的成长实现了从量变到质变的飞跃。
      HRBP与业务负责人的信任关系犹如锯与齿,有时甜蜜,有时痛恨,但互相依托。
没有了信任,锯齿无法绕合給力向前。我常常听到HR同行告诉我:“没用的,说了也没用的。”“我们的业务领导只关注短期结果,根本不理你,也不会和你谈人的培养。”“我们的业务经理就是想保住自己的位置,把我看来根本不够格的人提拔上来,根本不想未来的事。”
      在我看来,这些带着假定的想法中隐含了许多HRBP对自己的不信任,把自己放到一个无助 的受害者的位置上。 每个人都有选择,有所为,有所不为都是不容置疑的个人选择。为自己找理由,在别人身上找问题是不作为,并给自己带上富丽堂皇的正义头冠。一个不信任自己的人,很难去信任和欣赏别人,也难以赢得他人的信任!
      这一次我要说到第二关,也是最后一关了:建立自己的领导力品牌。这是HRBP获取可持续影响力的重要前提。与业务负责人建立了充分的信任关系后,HRBP可以真正开始参与许多变革和新工作的实施。通过不同的实战和实践,HRBP也更有机会加强自己的业务能力。但是HRBP若要具备话语权,并引领和推动组织的变革,还需要有自己的领导力品牌。
      当今猎头寻找HR高管候选人的最大挑战是难以找到既有高水准专业水平,又有高度组织影响力的HR!一个有影响力的HRBP应具备积极正向的价值观体系和不断自我修正的领导力品牌。
      四、HRBP如何建立自己的领导力品牌
      5. Build Own Identity
      我与大家分享一个领导力6R的故事:Respect, Responsibility, Relationship,     Results, Reflection and Reinvention。
      记得我刚加入ABC公司不久,就被指定负责一个大的变革项目,该项目组成员基本是我的同级或上级。在我主持的第一次会议刚刚开始时,一位上级马上发表反对意见,TA认为这个会议要讨论的内容对大家没有意义,是在浪费大家时间。
      虽然最后会议还是按既定议程继续进行完了,但是可以清楚得看见,那位上级在整个开会的过程中,用行为和语言表示自己的不情愿。会后我心里真是非常郁闷,搞不清楚这到底发生了什么。这位上级曾当面向我表示过一定会支持我的工作,但是TA的实际行为却正相反。
      我当时找自己的老板苦述,并没有得到可行的解决方案。当我意识到只有我自己可以帮自己时,我决定自己找TA直接沟通。在一个非正式的公司聚会场合,我用一种介于正式和非正式之间的方式进行了下面的对话:
      我:你的做法让我有一点糊涂了,你曾经告诉我,如果我需要你的帮助,你一定会支持我。但是在我第一次主持项目的会议上,你第一个跳出来反对我。我无法将这两者连接上。你是一个很有影响力的人,我很担心你的想法会影响大家对这个项目的承诺。
      对方:哦,你误会了。我是想说……
      我: 哦,我明白了,你是说我们议程的第一项可以越过,直接讨论第二项内容?
      对方:对的!
      我:那以后麻烦你提出建议时再具体一点,我也会加强与你的沟通!
      对方:好啊!
      这位上级后来成为了我成功做完项目的最强有力的支持者。后来我一点点发现了背后的端倪,他当初的挑战与我一点关系都没有。可能TA最初并不清楚这是我负责的项目,表面上看这个项目似乎是与TA有摩擦的另一位上级负责,只要另一位上级讲话,TA就迎战。
      我明白了除了自己不参与任何个人恩怨之外,还要必须协调好团队中的各种矛盾关系。每次开会时,我尤其要更多关注这两位暗中较劲的上级,使大家集中精力支持我将事情做好。
      这个经历告诉我:我首先要尊重(Respect)自己的感受和想法,勇于承担角色的责任(Responsibility)和风险。随着HRBP角色的不断扩展,不可能总有老板为自己撑腰。当初我若选择逃避这个冲突,那个变革的项目一定是很难推动下去的,而最后要承担后果的还是我自己。
      我学到在做事的过程中,既要关注人的因素,又不能让主观情绪影响对人的判断,这也是正确把握好工作关系(Relationship),进而推动结果(Result)输出的关键点。
      当然从初试身手到游刃有余,我花了将近10年的时间去不断实践和不断反思(Reflection)。
      我关于HRBP的博文将暂告一个段落了,HR这个众说纷纭的行业让我实现了领导力从量到质的改变,也让我三年前勇敢跨出自己的舒适区而转型做业务。我会继续在自己领导力的旅程中不断归零,不断再生成长(Reinvention)。作者:何辉(本文于2014年发布)
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