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卡特彼勒 | 人力资源共享服务中心变革实践案例分享

2018-12-12 来源:第六届人力资源业务伙伴年会 王喆
      【项目背景】
 
      卡特彼勒是一家世界著名的机械制造企业,其在亚太区设立了2个人力资源共享服务中心,位于印度和中国,分别有7位和12位员工,为40家工厂,27,000多位员工提供服务和支持。相比专家中心和业务合作伙伴,卡特彼勒的共享服务中心比较“强势”。2005年,卡特彼勒在印度建立了第一家亚太区人力资源服务共享中心,但工作质量不高,运行效果欠佳。随着业务在亚太区的扩张,中国市场变得越来越重要,员工越来越多。在2010年,卡特彼勒在中国建立了第二家亚太区人力资源共享服务中心。因为缺乏经验,中国区的共享中心完全照搬了印度的既有体系和做法。在前期工作中,由于部门之间理解不同、数据录入操作失误和缺少监管等原因,系统中员工、企业、职位等信息存在一定偏差和问题,造成后期无法对集团业务扩张提供准确有效的数据支持,客户抱怨增多。
 
      为了配合业务发展,组织内部开展了一次历时两年半的变革,涉及四大类型问题:第一是人,第二是流程,第三是系统,第四是组织。以下为卡特彼勒公司针对这四大问题的改进方式:
 
      【项目内容】
 
      员工参与度
 
      人力资源共享服务中心的工作相对比较单调,重复性比较高,为了保持现有的员工保有率,降低离职率,卡特彼勒的做法是找到每个人的优势。因为企业雇用一个人的时候不是因为缺点,而是因为优势,以此组成一个默契的团队。
 
      卡特彼勒要求员工在入职时做一个测试(《Strengths Finder 2.0》随书所附的测试),找出每个人的5项最佳优势,并提供一份详细的解释报告,对其做出行动建议。
 
      然后,组织将按照两个维度——擅长、喜欢将员工对当下工作的感受度分成四大类,形成四个象限,分别为成就、成长和发展、无聊、挫折和失望,如下图所示。四个象限对应的标准为喜欢且擅长、喜欢不擅长、不喜欢却擅长、不喜欢又不擅长。
 
      1) “成就”象限,表示这个员工对工作不仅热爱而且得心应手;
 
      2) “成长和发展”象限,代表员工对工作内容不擅长,但并非没能力完成,有可能是因为犹豫或者缺乏经验。由于员工对工作感到喜欢、有兴趣、有动力,可以考虑让他继续尝试;
 
      3) “无聊”象限,表示员工工作能力强,但不喜欢工作内容,有“天生我材必有用”、“此地不留爷自有留爷处”的趋势;
 
      4) 最后是“挫折和失望”象限,员工既不喜欢工作内容又没有工作能力,落在这个象限的员工一般会被企业考虑劝退。
 
      经过评测,组织内部尽量把员工放到四个区域当中,无法做到100%匹配,但至少匹配度达到70%-80%。
 
      以上两项内容完成后会形成员工的偏好矩阵。如上图所示,最上面的板块是员工的5项最佳优势,下面是根据四个象限中分别包含的工作内容而推测出的员工能力。红色代表与想法 / 创意相关的能力,黄色代表与人相关的能力,蓝色代表与数据相关的能力。如图可知,员工身上各项能力的强弱。
 
      这个偏好矩阵,为部门领导分配员工任务提供了较为科学的依据。比如,有个员工情绪出了问题,需要安排相关人员去与他进行交流,对其进行疏导。查看偏好矩阵得知员工D的优势里有一项是共鸣,能够对他人的情绪感同身受,有较强的沟通能力,那么员工D便是此项任务的胜任者;又如偏好矩阵显示员工F具有取悦打动他人的能力,那么他便适合处理客户投诉和抱怨…通过对每个员工偏好矩阵的分析,部门领导可以找准每个员工的喜好和优势,分配每个人喜欢做的、有兴趣学习的工作,提高员工的工作积极性和本部门的工作效率。
 
      客户满意度
 
      总体来讲,企业内部人员对人力资源共享服务中心的满意度并不是很高。为了提高客户满意度,组织内部做了以下努力。
 
      首先,组织对客户满意度调查问卷做了改进。以往的满意度调查主要借助第三方系统,存在系统运行慢、界面设计差、问题设计无行动指向性、员工回答率低以及填完问卷之后没有及时的后续跟进等问题。改进之后的满意度调查问卷主要有以下三个特点:
 
      1) 提高问卷填写的便利度:组织将问卷直接放到邮件当中;将问题简化至一个问题;用符号、图片代替文字以此大大提高客户回答的便利性。改动之后,问卷的回收率显著提高;
 
      2) 问卷中使用共享服务中心员工照片:这样一个小举措会在无形当中对员工的工作形成鞭策,促使他们更有礼貌地接待客户,提高服务质量,有助于和客户建立起友好的人际关系;
 
      3) 对每一个投诉做及时做出反馈:这是最为重要的一点。在以前,客户完成问卷填写和人力资源后续跟进之间间隔时间较长。因此在处理客户投诉时,客户往往遗忘了具体的投诉内容,将关注点停留于对人力资源部工作的负面印象。如今,每收到一个“NO”,共享服务中心内部就能马上知道这位客户是谁,并在系统里找到联系方式,在24小时之内通过电话联系这位客户,了解投诉原因,并在接下来的24小时内提供解决方案。这大大缩短了解决问题的周期,提高了共享服务中心的服务质量。
 
      同时,组织每年1-2次的客户访问(Customer Voice Collection)工作,并对工作流程做了改进。
 
      理论体系:从帕累托原则到长尾理论
 
      为了改进这项工作,组织内部先调整了所使用的方法论和思想体系。在过去,组织内部所用的是帕累托原则[帕累托原则又名二八原则,表明在投入与产出、原因与结果以及努力与报酬之间存在着固有的不平衡],对所有客户采用标准化的服务。
 
      假设二八原则起效,20%的解决方法能够满足80%的客户基本和共同需求,那么满意度也只是达到了80%。如果满意度要突破80%,达到90%甚至更高,那就需要将思想方法从运用帕累托理论转换到运用长尾理论 [所谓长尾理论是指,商业和文化的未来不在于传统需求曲线上那个代表“畅销商品”的头部;而是那条代表“冷门商品”经常为人遗忘的长尾] ,对每一名客户的需求都进行了解。共享服务中心运营的最优结果,就是在统一系统和流程的基础之上,为客户提供定制化的服务。
 
      具体操作:从标准操作到定制化服务
 
      在以前,客户访问工作以统一的网络调查问卷为开展形式,并在统一的时间点(一般在1-2个月之后)收集反馈,之后对于客户的问题或者投诉,采用统一的解决方案。这种以结果为导向的做法导致客户参与率低,问题处理周期长,而且客户需求无法得到完全满足。
 
      现在,所有的工作都以客户为导向展开。客户访问采用一对一电话的形式,基本操作流程如下:访问完第一个客户之后就考虑解决方案,然后再接着访问第二名客户为第二名客户解决问题,以此类推。这种操作保证了客户100%的参与率,将问题的处理周期缩短至一周左右,而且越到后面解决问题的思路越宽广,处理问题速度越快,客户满意度越高。
 
      此外,组织内部引进“净推荐值(Net Promoter Score)”[一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数]的概念,和以往表现形成纵向对比,并和市场上的人力资源共享服务中心进行横向对比,在市场上保持竞争力。
 
      绩效管理
 
      在绩效管理方面,组织内部引入“价值增加时间百分比(Value-added time %)”的概念。所谓价值即客户愿意支付的任何行动或流程。企业支付薪水购买员工的能力、体力和时间,“价值增加时间百分比”是对员工上班时间是否创造价值的评估指标。员工处理一个客户需求的时间,乘以这个月同类型客户需求的数量,就是该员工在这个月内真正为客户创造价值的时间。
 
      根据是否创造价值来划分,卡特彼勒员工的上班时间分为价值增加时间、非价值增加但必要时间、非价值增加时间(浪费)。非价值增加但必要时间指的是开会所用的时间,这一部分时间需要被尽量压缩。除去为客户创造价值的时间,以及不为客户创造价值但必须存在以维持商务运作的时间,其余时间都需要被最大化地消除。在卡特彼勒内部,每天开会多少时间都跟绩效挂钩。
 
      组织发展
 
      根据“人力资源组织成熟度等级(HR Organizational Maturity Levels)可知”,卡特彼勒的人力资源共享服务中心处于第二层级“流程管理”(Process Management)和第三层级“能力管理”(Capability Management)之间。目前来看,组织的成熟度高于专家中心和业务合作伙伴,所有的变革由共享服务中心来领导统筹。这和卡特彼勒内部坚持的理念有很大关系:让组织发展随着业务一起增长。
 
      部门内部通过偏好矩阵优化了人员的任务委派,同时组织根据每一个人的特点反过来去调整职位的要求,类似的想法也被运用到组织架构的改进上。
 
      共享服务模型在最初设计时是严丝合缝的,三个部分紧密联系,但是组织一旦开始运行,就有了生命,它会自我成长。业务需求变了,流程就会发生变化,随之部门的目标、职责、职能也都改变了。组织增长之后,三部分之间会产生空隙,从而产生灰色地带,为了消除灰色地带,改进组织架构,组织内部采用了 “价值流程图(Value Stream Mapping)”。一个部门的职能和职责(Role & Responsibility)由这个部门的流程决定,流程发生改变,职能和职责一定会发生变化。外界发生变化,组织不发生变化,一定会被淘汰。
 
      【阶段性成果】
 
      1.服务水平取得较大提升,客户满意度达到99.987%;
 
      2.共享服务中心发展成熟度高于专家中心和业务合作伙伴,在客观上推动了后两个组织的发展和变革。
 
      【项目启示与挑战】
 
      1.变革不要限制于人力资源的理论模型,广开思路,借鉴市场营销、心理学、前沿的商业理论等其他学科的理论和经验;
      2.组织变革应结合组织内部具体情况,卡特彼勒的人力资源共享服务中心“强势”的背后是对工作的高度理解,而“强势”只是得以推动变革的做事风格。在具体情况中,应视组织之间成熟度差异而定,差异越大,“强势”的可能性也越大;在差异小的情况下,组织之间采用互通合作则更为有效;
      3.两年半的变革极大地历练、提升了共享服务中心员工的能力,与此同时,如何满足以及规划员工个人职业发展成为亟待解决的问题。
作者:王喆 | 亚太区人力资源共享服务中心经理 | 卡特彼勒(本文于2015年发布)
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