TCL多媒体人力资源共享服务中心的搭建

随着TCL 多媒体业务的不断发展，面向未来的业务战略和商业模式对人力资源的管理提出了新的要求。传统人力资源的管理模式越来越无法满足业务快速变化带来的要求。原有人力资源管理存在四个方面的挑战：

❶ 人力资源组织和政策方面，HR 政策高度不统一，阻碍人力资源管理一体化和人才流动；职责定位不能满足业务对人才供应核心模块的需要；部分职责交叉和资源重叠，缺乏清晰的政策框架，政策制定与发布滞后于业务需求。

❷ 人力资源流程，企业没有完善的端到端的流程设计，相互割裂，也缺失整体流程框架；流程流转与审批环节设置过多，造成流程执行时间过长；从业务角度来看，最重要的HR 流程被认为有效性较不足。

❸ 人力资源的能力，HR 对业务理解不深入，在战略性、咨询性工作上投入不够，并且效果不佳；精力分散，过多的时间处理行政性事务。

❹ 人力资源的服务交付，IT 系统基础较弱，无法有效支撑用户需求；系统缺少统一规划、集成性差，难以满足员工一站式服务需求。

 

TCL 多媒体整个人力资源转型的方案设计包括四个方面：HR 组织架构设计、HR 流程梳理与再造、HR 共享服务设计、HR 能力提升。

首先，组织架构从传统架构向三支柱的模式转化，设计新的组织架构。

同时，重新梳理人力资源的流程，根据人力资源流程属性分成管理类流程、增值类流程和事务性流程。通过流程划分，清晰地区分人力资源业务伙伴（HRBP）、专家中心（COE）、共享服务中心（SSC）的工作职责。

再者，经过全面的研讨与协商，搭建TCL 多媒体人力资源共享服务中心的组织架构、服务职责和人员组成。而面对职责的变化，通过人才盘点、培训、轮岗等方式，帮助员工重新认识其工作职责，提升能力短板。

✚ HR 流程梳理与再造

在流程梳理的过程，为了让大家有清晰的认识，通过研讨的形式，帮助大家明确区分三支柱的职责划分。因为大家都是第一次接触到三支柱概念，思维方式的转变需要时间，因此使用大量的时间对200 多条HR 活动进行细致讨论，几乎涉及人力资源的方方面面，从而定义人力资源某一工作由SSC、HRBP 或COE 分别承担什么。根据以往企业HR 转型经验来看，需要讨论两种场景，一种是理想状况，按照三支柱模式各司其职是什么状态；另一种是讨论目前能够做到什么程度，差距如何。然后根据业务的优先次序、涉及员工的数量等因素，分为3 个阶段而展开HR 流程梳理，累计梳理60 余个L3 流程。

 

✚ 服务对象与服务范围

TCL 多媒体现阶段有将近230 位HR，员工总数则有近两万五千名。根据理想状态的评估，共享服务中心的员工规模需要达到50 人以上，才能为全体员工提供标准化服务，但实际情况是很难在项目转型的第一阶段就直接成立50 人的共享服务团队。因此最终评估的结果是，根据员工的地理范围、员工类型等因素，2016 年服务范围界定在以职员为主的深圳区域作为第一阶段，未来服务范围逐渐扩大至惠州工厂以及全国销售代表。

人力资源共享服务中心团队目前拥有近二十名员工，为深圳区域近八千员工提供服务支持，包括事务处理、运作管理和项目管理（PMO）三大块服务范围。事务处理包括发薪、入职离职调动、员工档案管理、签证管理等服务。这些事务的确定完全和最初流程梳理相结合，把所有业务单元的服务尽可能进行统一和标准化。运作管理方面，为了提升共享服务中心的服务效率，需要依赖于IT 系统的建设，新启动了人力资源IT 系统建设项目，选择了基于云端的系统，涉及绩效考核、人才发展、招聘和薪酬模块，将逐步推行各个模块上线。运作管理是正在跟踪与推进的重点项目之一。

项目管理（PMO）团队承担整个人力资源转型项目持续推进的角色。主要负责内部月度人力资源高层管理团队例会组织、HR 年会筹办以及HR 年度重点工作跟进等工作。项目管理团队通过机制的建立和原则规范，帮助在转型过程中的内部沟通和研讨更加流畅和高效，提高SSC、HRBP 和COE 等角色之间的合作效率。

✚ 人员管理

人力资源转型过程中，较为突出的一个问题就是人员管理的挑战。传统人力资源工作者各司其职，培训、招聘、薪酬福利都是专才，跨领域的知识能力相对不足。转型后要求HR 承担综合性的责任，因此需要补充他们缺乏的能力和安排合适的岗位。

首先，公司层面的和业务层面的人力资源总监们一起讨论每一个团队HR 的特点和能力，在不增加人的总原则下，划分不同人员未来进入HRBP、COE 和SSC。其次，我们制定详细的人员能力和职责匹配表，借此可视化地看待不同角色的员工能力优劣势，同时考虑他们个人意愿，从而确定新的角色以及后期首要发展哪些能力。为了使组织的人员调整顺利展开，人力资源总监们一对一地和员工进行沟通，与其规划未来工作的方向，结合其个人的意愿，调整工作内容和地点。（人员评估表示意）

 

 

同时我们对于所有进入SSC 的员工，再绘制了一个表格，详细记录员工原来的工作职责、在共享服务中心的新职责、需要提高的能力、谁可以帮助他快速掌握此能力，以及其原先工作由谁接手。

 

✚ 职责划分

通常情况下COE 和SSC 知道各自的工作是哪些，但他们认为不是自身工作的任务就都推给了HRBP。为了更好地明确互相的职责界限，我们采取了相对折中的方案，站在服务客户的角度，设计面向员工和管理者的工作场景，场景即把某一工作在面对员工和管理者的画面描述出来，例如员工第一天报到，员工需要看什么材料或PPT 能够了解其需要的信息。我们梳理了三十个与员工和管理者工作相关的场景，借此告诉员工在人力资源转型以后HR 如何给他们提供服务。过去员工有需求要找HR 时，可能是打电话找他们认识的HR，但现在需要他们转变，根据不同情况而找SSC 或HPBP 解决问题。一开始总会有员工和管理者不太习惯，对此进行不断地沟通、交流，使员工了解情况，逐渐培养他们的习惯。

 

❶ 逐步转移，最小化风险：HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业的HR COE 和HR BP 仍要承担事务性工作，导致HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在HR COE和HR BP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据HR SSC 业务转移的进程，逐步实现人员转移；

❷ 提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（hightouch）而非“自助式”（high tech）的服务，主要原因是IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体以面对面为主的服务获取习惯；

❸ 正确选择SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC（这也意味着建立了SSC 后，COE 和BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来HR SSC 的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/ 集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到HR SSC 中运作；

❹ 选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下4 个因素：

◆ 规模效益：集中运作的HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；

◆ 人才：需要重点考虑可供选择人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；

◆ 基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；

◆ 业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24小时运营、数据/IP 保护、供应商成熟度等。