有一位精神病人一直认为自己是一只蘑菇，他每天撑着一把伞蹲在房间墙角里，不吃也不喝，像蘑菇一样。为了帮助医治这位病人，一天心理医生也撑了一把伞，蹲在病人的旁边。
病人奇怪地问：你是谁？医生回答：我也是蘑菇。病人点点头，不再对话。过了一会儿，医生站起来，在屋子里走来走去。病人问：你是蘑菇怎么会走路？医生说：蘑菇当然会走路了！病人觉得有道理，也就跟着站起来走走。又过了一阵儿，医生拿出一个汉堡开始吃。病人又问：蘑菇怎么可以吃东西？医生回答说：蘑菇当然可以吃东西！病人觉得很对，于是也开始吃东西。
就这样没过几个星期，虽然思想上仍觉得自己是一只蘑菇，但这个病人已经可以跟正常人一样行动、吃饭。其实，医治这位病人的关键就是能有一个人在他身边蹲下来，陪他做一只蘑菇。
在人力资源部门与业务部门的相处过程中，缺乏对业务及运营的深刻理解，往往导致传统人力资源从业者无法将效力发挥到极致。SAP全球人力资源高级副总裁，产品与创新人力资源业务合作伙伴负责人Elke Manjet女士表示，人力资源业务合作伙伴（HRBP）角色的出现让人力资源从业者找到了增强业务敏感度的机会。业务部门有着自己的欢喜与焦虑，想要真正的发挥自身价值，HRBP们要用心去体会业务，愿意蹲下来，陪它做一只蘑菇。
▲SAP全球人力资源高级副总裁，产品与创新人力资源业务合作伙伴负责人Elke Manjet女士
多轨道的领导力培养
业务合作伙伴与人力资源共享中心、人力资源领域专家中心共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中，HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁。“SAP处于一个动态变化的行业，因此，HRBP要能对行业有非常深刻的理解，并且帮助业务部门招募人才、进行组织架构设计，同时识别人才所需的技能、制定接班人计划。”Elke介绍说。
一直以来，HRBP需要提出并将发现的人力资源管理方面的问题交付给人力资源专家，以便更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。最近几年，HRBP开始转变自己的定位，向着业务部门战略合伙人、战略顾问方向转型。
在SAP，HRBP的角色发生了一些变化，主要是跟业务职能部门管理人员进行对接，而具体针对员工的服务则是由全球服务交付团队操作。对于HRBP来说，这种变化会让其从原来行政性事务脱身，会更多关注如何与业务、职能部门负责人共同商议人力资源的战略。
SAP产品与创新部门HRBP团队的目标是，让其部门所有领导与员工在一个开放和相互信任的环境中尽其所能，并且开发其潜能，从而促进创新。这个目标只有借助于其他人力资源团队的紧密合作才可能实现。结合自身的工作，Elke表示SAP产品与创新HRBP的任务主要聚焦在两个层面：一是高管以及董事会层面，帮助产品和创新部门制定人力资源的战略，在董事会以及高管层面上支持SAP全球产品与创新业务，SAP产品与创新部门共有26 000多名员工，主要是面对客户联合创新解决方案，使企业能够更为高效的运营客户的工作，同时给客户提供前瞻性的创新解决方案；二是将一些最佳实践融入到客户开发的业务性解决方案当中，作为HR团队不断的摸索、探索、创新人力资源管理的途径以及最佳实践，把这些最佳实践首先在公司内部进行部署实施，并基于这些最佳实践经验，通过研发团队把解决方案推向外部客户。
想要成为一位合格的HRBP，Elke认为需要具备以下四个方面的素质：
第一，对业务本身深刻的理解，以SAP为例，HRBP要熟悉服务咨询项目并帮助业务部门；
第二，要有变革管理的技能，深入了解人才市场变化情况；
第三，HRBP要能把自己当作是销售团队，不仅要研究开发好的举措，还要能有效地推广给业务部门，请员工和管理人员使用，这样才能把好的想法落地；
第四，具有良好的人际沟通能力，HR的工作就是辅导高管开展工作，在与高管进行辅导沟通过程当中，HRBP要把自己定位在与他们平等对话的位置上，同时给他们更多的挑战，让领导人可以在他们的业务当中挑战自己的团队，同时与管理人员和员工进行有效沟通，描绘未来前进的方向，从而保证每一个成员都不掉队，成为变革的一部分。
拥抱新绩效革命
在人力资源管理创新与转型中，SAP对绩效管理模式进行了大刀阔斧的改变。以前传统绩效管理的模式是一个矩阵式评估，即对员工过往的业绩、个人能力进行评估。这样的做法往往是向过去看，一味关注员工过去的表现情况，重点不是发现员工的优势在哪里及职业将如何发展，更不用说聚焦培养发展员工未来所需的技能，对公司发展能够产生更重大的影响。
作为绩效改革的尝鲜者，SAP发现传统评分考核的方法没有找准真正的着力点，绩效考核的目的不是评估过去业绩，而是聚焦员工将来的发展。于是SAP取消了传统的绩效评分体系，转而采用主管和员工之间对话的形式进行评估。Elke表示：“对于SAP而言，取消传统绩效评估是一次大胆的尝试。因为一些公司虽然有类似的想法，但是还是有些担忧。在员工和主管对话过程中，首先根据共同设定的目标、项目、任务，主管会给予正面反馈员工做得好的地方，对于需要提升的机会点，主管给予辅导并关注员工所需的支持和发展。”
神经心理学界的研究表明，当人们回忆过去时，大脑的活动区域主要是负责“情景记忆”和“语义记忆”的区域，然而人们在思考未来时不仅要激活情景记忆和语义记忆相关的脑区，还要激活海马旁回、后扣带回及腹内侧前额叶等。人们思考未来时需要激活更多大脑区域，探索未知需要花费更大的精力。对于这种转变，SAP的管理人员持有两种反应：一种表示这并不是新的内容，自己一直强调高质量的一对一沟通，并会及时给予员工支持；但是另一部分管理人员认为，这种改变抛弃了原有的框架，会带来了一种不安全感。
“新体系推出的过程中，SAP每一步都十分谨慎，尽可能在各个环节都给到更多的支持。如何改变之后的对话形式，并且能够给这种对话形式一种清晰的评估结构都是要考虑的内容。我们内部推出一个名为SAP Talk的工具，这是支持新模式的绩效管理和以对话为基础的管理工具。”Elke补充道。
▲SAP全球人力资源高级副总裁，产品与创新人力资源业务合作伙伴负责人Elke Manjet女士
SAP在改变绩效管理思路之后，相应地调整了其人力资本管理软件，将新的理念体现在绩效管理的工具里面，简化了一系列工具，把绩效评估的重点放在新的谈话模式上。在SAP的绩效管理解决方案中，员工在手机上能够清晰地看到各级目标、随时查看日程、决定和工作成果、跨团队清晰审查绩效表现和结果、适时调整评估结果等。
多轨道的领导力培养
企业的转型和数字化组织模式的涌现，让领导力的重要地位一再被抬升。企业渴望能够有更加灵活、多样、年轻的，并能采用“数字方式”运营企业的领导者。企业对领导力的重视并非一个新的议题，然而新的趋势表明，具有数字化视角的领导者将成为企业管理的杀手锏。过去两年，SAP对领导力开发进行了大量的投资，针对所有层级的管理人员都设置了领导力发展的路线图。“SAP希望到2017年底，所有管理层人员都可以参与这样的领导力发展的培训项目。使得管理层跟员工在新的自由沟通形式下，依旧有一个清晰的框架，包括如何和员工进行一些相对有挑战性的对话等。”
除了对所有管理层级提供与时俱进的培养计划，对于SAP这样一家以技术为核心的公司，培养专家型的领导者也是工作的一项重点。“尽管有一些专家型人才并没有负责管理一个团队，但我们也将他们视作领导。他们是一个专业领域的专家，对于这些员工，SAP希望通过给他们提供领导力培训，让他们成为专家式的领导者。为什么对这些人来说领导力非常重要呢？他们不能像以前一样，抱着‘我是架构师，我在这个领域非常优秀，我只在公司里面进行开发’的态度。他们要走出公司跟客户沟通介绍产品，与利益相关者进行互动，同时学会用社交媒体进行沟通。了解最终用户的需求才能以终为始，打造出更加符合市场需求的产品。这对于他们自身而言也是精进自己能力的一个机会，所以对这样一些专家型人才，SAP会提供他们领导力培训项目，使他们成为专家型的领导者。”
企业的新型领导模式需要打破传统领导边界，并授权给那些能在快速变革网络环境中成长起来的一线员工。IT行业变化非常快，目前热门的技巧可能并不是几年之后需要的技能，SAP提供员工不同的机会获得未来所需的技能，这些技能也许无法全部立刻应用到工作之中，但这样的做法会让公司和个人获得双赢。个人通过在SAP的工作可以获得面向未来的技能，公司也可以通过这样的项目吸引到更好的人才，同时不断提供发展机会。这样的两种相互作用力会推动企业与个人的双向成长，组织在数字化的新时代中能够变得更具敏捷性。
在领导力培养工作中，SAP打通多种渠道，帮助各个层级、领域的管理者及一线员工提升领导自己、领导他人的能力，让更多的员工可以发挥自己的潜能和创造力，通力打造更加富有创造性和生命力的组织。
提升数字经济时代的人才竞争力
宝贵的人才资源是SAP的成功之本。2017年，SAP在人才管理领域继续要做的一件事情是去吸引并获得一流的人才，在IT行业，优秀人才竞争非常激烈。SAP工作中首先会改变与这些IT人才互动的方式，除了传统的招聘布告板之外，SAP正在积极开发围绕社交平台的招聘业务解决方案，通过社交媒体与潜在的候选人进行沟通。沟通的内容基本围绕着SAP的创新性举措，以及社交媒体上热论的创新话题，通过这些方式吸引合适的候选人。
其次，SAP在大力推广Early Talent（青年才俊）项目，这一项目主要是针对工作经历在两年以下的人才。关注如何培养这些新近人才，例如90后人才沟通互动的方式往往偏非结构性、非正式，SAP希望把与未来人才沟通的方式体现在自身开发的软件当中，同时希望他们作为新鲜的血液能够给公司带来不同的创新思路，能够挑战现有的做法。
另外，在入职培训阶段，SAP会针对新生代员工的特点，结合SAP软件技术，提供针对性的入职计划。其中，很多优秀人才担任程序员、软件开发者的职位，SAP会引导他们，告知他们的编程能力会转换成对公司成功具有影响力的具体行为。让新员工能够快速地感受到公司对自己的重视与信任，这种价值对员工的快速成长意义非凡。
Elke表示：“这种方式最重要的是带给年轻一代一种使命感，SAP的公司愿景是‘让世界运转更卓越，让人们生活更美好’。SAP相信这会引起年轻一代的共鸣，他们不是希望找到一份养家糊口的工作，而是希望参与到一个事业中去影响社会。”这些举措也让SAP得到了社会的关注与认可，其人才培养项目更是获得了英国FIRM公司颁发的BestEmerging Talent Recruitment Program荣誉。
SAP能够保持领先的企业应用软件提供商地位，有赖于公司员工的技能、知识，以及他们对我们的信任。“我们希望员工在SAP不光贡献是技能和脑力，更希望他们能在这里收获积极向上的心态，收获身心健康。所以我们希望打造一个好的工作环境、工作场所，打造一个满足员工身心智慧各方面需求的场所，最终通过身心健康的员工推出对社会有积极影响的创新产品。”Elke总结道。
Elke Manjet女士是SAP人力资源高级副总裁、全球产品与创新部门的人力资源业务伙伴负责人。Elke直接协助产品与创新部门的执行董事成员以及其领导团队在人事领域的工作。基于SAP的总体人事议程，她塑造了产品与创新的人事议程的重点，与人力资源业务伙伴在全球范围内以及SAP研究院内推动议程执行，并与一切相关职能部门，例如SAP Learning Team、DevelopmentUniversity等进行密切合作。Elke拥有普福尔茨应用科学大学的经济学MBA学位。(本文于2017年发布)
