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HRBP如何做绩效管理

2018-12-12 来源:onlyhr
       小编就是这么任性,喜欢坐过山车。上周给大家脑补了KPI和OKR,今天必须来点高大上的:HRBP如何做绩效管理。想成为名副其实的HRBP,想在那些牛哄哄的业务部门享有话语权,没有两把刷子是不行的,所以你不仅得擅长招聘,还得精通绩效管理。通过绩效管理使人力资本和产出串联起来,真正发挥绩效应有的作用,而不是一纸空文,认认真真走形式。
      不要以为一说绩效就是绩效管理,其实绩效也分为四个阶段。
一、绩效咨询
 
      不管你承认不承认,绩效管理在很多企业都是摆设,有时候花了大价钱请咨询机构做出的绩效管理体系根本落不了地,只能束之高阁,从不使用,跟没有绩效管理一个样。所以在绩效咨询阶段,代表着绩效是“从无到有”。HRBP要做的是让业务部门了解有“绩效管理”这样的工具和方式。HRBP要带着业务部门从梳理企业的战略开始,分解出业务部门的核心工作和关键目标。然后把绩效管理的三大系统建立起来:包括绩效指标体系、绩效管理运作体系以及绩效管理结果应用体系。在这一阶段HRBP呈现的最终结果是:沉淀出符合公司实际情况的绩效管理制度。
二、绩效管理
 
      在绩效管理这个阶段,关于绩效的各项工作都有条不紊展开,但是企业面对瞬息万变的市场环境,总是要主动或被动地进行改变,这时候,倘若绩效管理的指标体系一成不变,将失去绩效的导向作用,因此HRBP要做的就是紧紧围绕业务,加强与业务部门的绩效沟通,随时微调绩效指标体系,这是绩效的落地实施过程。
三、绩效改进
 
       当绩效运行了一段时间之后,如若发现其对业务并没有实质性地推动作用,这时候HRBP要认真进行回顾,到底是哪个环节出了问题:是制定绩效计划过高过宽,还是绩效指标不够明确或偏离了业务的关键目标;是绩效沟通不到位导致绩效目标的实现延迟,还是绩效的某个点或一系列工作与企业战略脱节。然后,对照企业战略,与业务部门一同探讨改进的措施、方法及目标。
四、绩效优化
 
        一般的HR能做到绩效改进这个阶段,就已经被认为是相当不错的了。但你是HRBP,你的价值在于通过运用人力资源的专业知识,帮助业务部门有所提升。所以当你一旦发现,绩效工作没有让业务部门的业务得到更多的提升,你就要去思考如何进行绩效优化了:依然是以企业战略为出发点,以促进业务为落脚点,结合企业所处阶段、企业的价值观等,梳理绩效相关系统需要完善的地方,力求做到以效促绩,以绩提效,同时要对绩效管理制度做相应的修改。(本文于2016年发布)
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