HRBP的价值、角色定位与职业修炼

HRBP是当今管理学界和企业界比较流行的概念，然而对于HRBP这一模式如何取得实际效果、HRBP如何取得成功，这些问题在理论上众说纷纭，在实践中亦没有令人信服的成功案例。本文试图从HRBP的价值需求、角色定位和职业修炼三个维度，对HRBP的模式和发展作尝试性探索。

 

关键词：价值；角色；职业修炼 

建立HRBP的初心归纳起来无非是两点：一是规模，二是效率。具体说来，随着企业规模的扩大，在公司内部按照产品线或行业特点建立了众多的事业部或业务集团，这些事业部或业务集团各自相对独立，形成相对封闭的“诸侯王国”，集团总部的战略、价值观和方针政策传递到各事业部或业务集团很容易信息失真，执行中层层折扣，效果无法保证。与此同时，随着企业规模的扩大和组织层级的增加，集团人力资源部门很容易产生官僚主义倾向，感受不到市场竞争压力，服务意识淡化，无法对业务部门的需求产生快速反应；同时由于远离业务，无法为各业务集团提供切合实际的、接地气的、能够产生实效的人力资源解决方案，而传统意义上的“集团管控”在僵化地传递了集团政策的同时又不可避免的束缚了业务群的积极性和工作效率。因此，组织发展迫切需要一种既能有效传递和执行集团战略和价值观，又能帮助各业务集群建立战略竞争优势的“快速反应部队”，HRBP这一职业角色群体便应运而生了。 

 

从狭义的HRBP来看，HR三驾马车应该各司其职：HRBP扮演的Discovery―即挖掘业务部门需求的角色，而COE和SSC职能分别是Designer（设计）和Deliver（交付），这就决定了HRBP在业务群层面的HR管理中承担主体角色，具体如下： 

（一）集团人力资源战略和文化大使：设立HRBP的初衷就是为了有效传递集团的核心价值和基本制度，使得集团战略和使命能够有效执行以促进集团整体目标的实现。HRBP要深刻理解公司战略，并作为集团核心价值观的代言人，通过具体的项目，使得集团战略和文化通过人才管理落地，对业务的发展起到实质促进作用。 

 

（二）业务部门人才管理的政委、军师：HRBP不仅是集团人力资源的形象大使，更是业务部门人才管理的主体，承担着政委和军师的角色。HRBP除了要有效传递集团战略与文化外，还要深入挖掘业务部门的管理需求，切实解决业务部门发展的难题和瓶颈，特别是关键人才招聘、干部培养、员工关系融合和部门氛围创建方向有所建树，为业务部门的发展提供有实效的解决方案。 

（三）集团和业务部门沟通的桥梁：HRBP的角色任务，决定其既不单纯是集团的“钦差大臣”，又不仅是业务部门利益的代言人，而是两者沟通的桥梁和纽带。HRBP要站在中立的立场，将集团利益和部门利益完美统一起来。 

 

HRBP是发挥组织战略人力资源管理价值的重要制度设计，然而如何落地、如何达到理想的效果是个重大而复杂的管理命题。 解决这个问题，要从组织和个人两个层面入手： 

（一）从组织层面而言，除了适当的角色定位外，还要在管理权责、汇报关系、薪酬考核方面进行合适的制度设计。笔者认为，HRBP应该和业务部门负责人平级或者作为业务部门负责人的副手，可以协助业务部门负责人工作，但不是向业务部门负责人负责；HRBP和业务部门负责人一起接受集团的考核，为部门目标的实现共同承担责任；HRBP专业线向集团首席人才官汇报，而非向集团人力资源中心汇报；HRBP的奖金取决于业务部门业绩达成状况，但职位晋升要取得集团首席人才官的同意。通过以上制度设计，使得HRBP、业务部门和集团三者之间的利益紧紧捆绑在一起，并为HRBP有效行使权力和承担责任建立制度保障。 

 

（二）从个人层面而言，HRBP要有效实现自己的使命，取得职业成功要加强以下职业修炼： 

（1）建立共识、取得信任。HRBP的定位决定了其角色多重性和任务的多元性，有时甚至是矛盾中心，如果没有和各方建立共识、不能取得集团和业务部门的双重信任要达成使命、取得成绩几乎是不可能的。要建立共识、取得信任，一是要有可靠的人品和公正的行事风格；二是过硬的专业素质，不仅要精通人力资源专业知识，而且要有战略的超前意识、用业务语言阐述和解决HR问题。三是发展和相关负责人共同的志趣、建立个人感情，这在中国这个独具特色的文化环境中也相当重要。 

（2）创造实绩，用业绩争取话语权。HRBP空有专业素养是不够的，必须解决实际问题，为业务部门目标达成贡献实际价值，特别是在人才吸引、干部培养、考核评价等重大人力资源问题上取得突破，为公司和部门建立持续竞争势，这样才能赢得地位和话语权。 

（3）加强个人学习、放大自己的格局。不断学习和掌握行业最新趋势、扩大自己的影响圈、培育自身品牌，提升部门的战略价值；不断改进自己的工作艺术，争取用最小成本取得最大实效；学会自我减压和情绪管理，保持认知平衡，保持身心健康和积极的人生态度。