在开始这篇文章之前，我们先来看看联想HRBP通常扮演的角色是什么：
1、负责满足业务需要的部门、区域、业务单元的战略合作伙伴
2、通过提供咨询和支持帮助执行业务战略
3、对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持
4、使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度、流程、方案
5、在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求
与联想组织构架不一样的阿里，HRBP又有不同的玩法。
阿里的政委模式是把传统HR部门拆了；
把他们派驻到业务线，更贴近业务，便于深入了解业务，提供有更有效的支撑。
只有这样，你才能和业务部门有更多的共同语言，建立彼此的信任。
业务部门才会真正地把HRBP视为自己可以共进退的伙伴。
没有得到业务的信任和共识，HRBP是不大可能拥有真正的话语权和参与感的。
所以，如果你要成为BP，有4个关键步骤：
壹 转型没那么容易
在接下来的一段时间里，你需要在一天的工作结束后，拖着疲惫的身体回到家里继续学习。
电影、约会、美剧所有的娱乐都将要暂时和你告别。
当生活、工作、学习的压力一起向你涌来，这可不是一件轻松的事情，你确定能坚持吗？
除了这些压力，你还需要确定的是，你是否有足够的积累，能进入到大型企业？
因为HRBP想要真正发挥作用，需要公司已经建立了完善的三支柱模型；
能够形成一个相互平衡和支持的紧密系统，帮助HRBP从事务性工作中解脱出来。
只有这样，HRBP才有足够的时间去关注业务部门的人才需求和业务情况。
如果你已经确定自己“万事俱备只欠东风”。
那么没问题，咱们现在就开车，不对，是现在就出发。
贰 HR和HRBP的区别？
在成为HRBP前，需要了解的是HR和HRBP的区别到底在哪。
传统的HR要求的是理论基础扎实，具备良好的沟通能力、逻辑思维能力和学习能力。
而HRBP与传统HR最大的区别就是要求HRBP对业务有深入的了解；
甚至有很多的HRBP就是从一线业务人员转型做HRBP的。
并且HR通常是围绕公司整体来进行规划；
而HRBP通常是站在业务部的角度，解决业务部门的个性化需求，让人力资源的价值成为业务部门在达成业务目标时的助力。
同时在业务部门发生一些问题是，HRBP能够利用自身对业务的了解；
及时发现问题是不是由人力资源相关的原因而产生，并拿出相应的解决方案。
叁 不懂业务怎么BP？
HRBP的定位首先是一名HR。
只有当你已经掌握作为HR需要的知识和技能；
了解人力资源六大模块的不同作用后，才能以这些储备为基础，帮助业务部门解决人资方面的各种问题，为业务部门提供有效的支持。
BP则需要你深入的了解和懂得业务；
而一名HR要想懂业务，最好的办法就是抡起胳膊自己去试一试；
毕竟砍一百棵树才会知道磨刀是多么重要的事。
只有知道业务部门承受着什么样的压力；
明白业务部门需要什么样的人；
把业务部门目标当做自己的目标；
切实地解决业务部门在实现业务目标的过程中，遇到的人力资源问题。
这样才能和业务部门有更多的共同语言，增进互相之间的了解，建立彼此的信任。
业务部门也会真正地把HRBP视为自己可以共进退的伙伴，也会在碰到人力资源问题的时候；
第一时间就想到寻求HRBP的专业支持。
HRBP也会因此拥有更多对业务的话语权和参与感。
肆 向专业前进
HRBP不是需要HR能够直接顶替业务部门员工的工作。
而是对业务了解的深度，决定了HRBP能在业务部门发挥多大的作用。
比如能够听懂业务部门的专业语言，了解业务部门的具体工作内容，才能有依据的制定职位JD、判断候选人是否合适业务部门。
而对业务的了解，除了在日常工作的接触外，还可以主动去学习获取：比如参加业务部门的例会；
在职业垂直网站学习业务部门的相关知识；
了解业务部门的工作模块、手段、流程、KPI指标等。
在实际工作中，HRBP的出发点是业务，而非HR。
工作思路也要从what-how-why到why-how-what ，从你提供什么HR服务到业务部门需要什么HR服务。
