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人力资源总监手记之怎样做一个优秀的中层

2018-12-12 来源:褐色毛衣 点击:
      近期聊了比较多篇幅的空降高管,谈了足够多的嬴渠梁与商鞅的君臣一心,是时候谈谈咱们自己内部提拔的管理梯队人才了。
      我们从内部提拔管理人才,大多都会选择一些业务上的骨干精英,因为选择他们会更有说服力,不太会引起内部矛盾导致被质疑。他们一般在专业岗位上干得出色,拥有很棒的专业技术和业务素质,且往往工作不乏热情。提拔他们,既可以激活内部人才的良性竞争机制,让其他员工看得到方向和希望,又可以一定程度和意义上节约招聘成本和时间成本(融入成本)。
      然而,这些被提拔的管理人才,均会无可避免地遭遇壁垒,这个壁垒,就是角色转化。原来他们只要管好自己,现在要管好一帮人;原来只需要做一件事情,现在要负责一摊子事情;原来只需听人指挥,现在要不停地请示上级、协调同级、指挥下级。很多被生拔的管理层,都会死在这些原来根本不用去想,现在不得不去想且不得不去做的事情里,究其原因,就是未能准确地对新的角色有一个认知。
      生拔的事,我曾经遭遇过。一个在客服板块工作很出色的基层员工,在客服经理岗位空缺时被生拔了。他擅长沟通,年度的客户满意度均超95%,客户档案的分类整理科学清晰,长于通过客户信息的积累完成客户分析,直接转换为产品及服务的有效输出导向,业绩出色。提拔他,在当时看来没有更漂亮的其他选择了。我们一度为自己的“用人不问英雄出处自豪不已。但现实是,上任半年后,绩效考核为不合格,且各项考核分值均低于其他客服经理。经过诊断,我们发现他身上存在以下问题:
      1、靠个人努力完成任务,喜欢抓具体业务;
      2、事无巨细,不善于授权;
      3、虽有目标,但缺乏目标控制;
      4、不善于、不习惯做计划;
      5、救火现象普遍;
      6、未接受系统的管理技能培训;
      7、不善于招聘、选拔、培训、激励下属;
      8、不善于建立有效的工作团队和工作网络;
      我们震惊地发现,我们所分析出的这几点几乎条条为管理的致命伤,这就是揠苗助长的直接结果体现。管理,其字眼在我看来是“理”。首先是梳理,梳理制度、梳理流程、梳理分工,梳理工作重难点;其次是整理,整理资源、整理内务。主动或被动扮演“救火队员”和“勤务兵”是无法实施有效管理的。各位读者,不妨对照上文所列,看看你是不是也中了好几招。
      要想完成好这种角色的转变,首先要区别认识“基层”与“管理层”的业务差别。最好的基层需要是专才,你干营销的,就要是营销上的专业人士,读得懂市场,读得懂客户,读得懂产品;而管理层则需要是通才,既要专业有突出,又要博学强知,你是营销总,光会卖产品不行,你还得懂圈层运营,懂团队管理,善于制定战略,指挥若定。最好的基层是英雄,你是团队里的佼佼者,享受最高的夸赞,挂着最大的红花,最难啃的骨头你去啃,这时的你更像项羽,武功盖世、力拔山兮,享美名拥美女;而管理层则需要的不是英雄,是领袖,是刘邦,武功未必天下第一,但你有全面统筹、治国安邦的的萧何;运筹帷幄、决胜千里的张良;攻城略地,开疆辟土的韩信,你只需扮演好你的领袖即可。基层需要面对的是具体事务,且往往表现得对具体事务着迷,而管理层则需要更多面对的是人,需要借他人之手去达成既定的目标,管理层更享受的应该是对管理人这门艺术的痴迷和成就感。
      为更充分阐述角色转变这个主题,我们不妨来个“对号入座”游戏,我们选定业务能力与管理能力为两个坐标,将管理者划分为四个类型,我们来看看自己属于哪种类型。
      通过上图的“对号入座”,大体上我们可以对自己目前所扮演的角色有了个基本的认知。其实所有的管理者,都希望自己成为一名优秀的管理精英,然而角色的认知及定位往往阻碍了这个目标的达成。有的在成为管理者之后悔不当初“还不如踏踏实实做我的销售员,安心挣点钱过日子”,有的甚至就此将职业生涯断送在这次失败的角色转变上,为什么这个角色的转变会如此的困难呢?我总结为“四种错位、两种病、两难抉择”。
      一、四种错位
      1、 我是土皇帝
      当升任管理层后,很多人都不自觉地开始扮演一方诸侯或小国之主的角色,大有“我的地盘我做主”的土皇帝之威。这群“土皇帝”一般有如下“症状”:
      (1)过分看重自己的级别,优越感强烈,自我感觉良好,喜欢被称为“某总”;
      (2)用级别看待遇,不问所付出几何,但求其待遇要符合级别;
      (3)官僚作风严重,喜欢搞“一言堂”,什么都是自己说了算,不懂得也不重视发挥团队的智慧。
      (4)认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。
这类人,有一个经典的代表人物——年羹尧。一个汉籍清将,官至四川总督、川陕总督、抚远大将军,还被加封太保、一等公,高官显爵集于一身,最后落得赐罪92款:大逆罪5条,欺罔罪9条,僭越罪16条,狂悖罪13条,专擅罪6条,忌刻罪6条,残忍罪4条,贪婪罪18条,侵蚀罪15条。我们来翻翻他拥兵自重的土皇帝时期的个人作风:
“公元1724年(雍正二年)十月第二次进京陛见成为这位土皇帝获罪的导火线。在赴京途中,他令都统范时捷、直隶总督李维钧等跪道迎送。到京时,黄缰紫骝,郊迎的王公以下官员跪接,年羹尧安然坐在马上行过,看都不看一眼。王公大臣下马向他问候,他也只是点点头而已。更有甚者,他在雍正面前,态度竟也十分骄横,“无人臣礼”。
这便是典型的“土皇帝”作风,一些员工被提拔为管理者后,手上的权限被放大,当权利欲膨胀,便会失控,在这类人心里,逐渐没有了团队的概念,只有“上下级”观念,听不见半点“忠言”,逢迎拍马者受宠,下级惶惶不可终日;但凡有同级部门没经过他而进行工作沟通,便是“雷霆震怒”,认为侵犯了他的领地;上级有半点失误,背后便是指指点点,刻薄取笑其不如自己不够专业。
      2、 民意代表
      这类管理者一般都有个显著特征,就是表现得非常“亲民”。遇到这样的管理者,我们有时还真的很束手无策,因为他总是扮演着“我站在群众这边”、“我所提出的都是员工的呼声”,这种角色扮演很容易蒙蔽其所管部门的员工,认为他们拥有了一位为他们做主的“领袖”。
      我们很容易发现这批人,当我们制定下发某个新的制度或规定时,率先跳出来代表员工提反对意见的一定是这类“民意代表”,他们一般都会这样表述:很多员工对这条有很大意见,认为不合理,你们怎么能这么定呢?于是便将企业处于被动尴尬之地,以此赢取下属的拥护。
      而这类“民意代表”之所以会如此,除为了赢取下属的拥护外,还有一点就是对自身角色的错误认知。首先,我们要明确的是,我们需要对谁负责,很显然,是我们的上级,是企业。我们不是为民办事的政府机构,也不是解决民间疾苦的慈善组织,我们首先要负责的是企业的利益。其次,我们要明确的是,我们的权限是谁赋予的。我们不是全民选举的,我们是企业和上级任命的。
      当我们遭遇到下属员工质疑或反对企业新推出的制度或相关举措时,作为管理者正确的做法应该是怎样的呢?首先我们当然要善于听取意见,但更为重要的是要善于站在企业的立场为下属释疑解惑,引导下属换位思考,为企业的利益着想。因为员工思考问题,首先考虑的大多是自身利益。其次,才是认真审视被员工质疑或反对的制度或举措是否存在需要修改之处,将这些反复推敲,挑个合适的时间与制定部门进行沟通,听取制定初衷,提出改良建议。而不是拍着胸脯做保证,拿到你想要的结果便获得“山呼万岁”,没拿到就冠公司以“根本不听民众呼声,独断专行,我反正尽力了”。
这类人,最是企业的毒瘤。
      3、 自然人。
      在工作中,我们经常会看到或听到有的管理者说:“刚才我说的这些,只代表个人意见。”这便是四种角色错位之一。对上司而言,你可以代表整个部门的意见,也可以是你个人的意见。值得注意的是,部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见,而不是根据部门私下议论而形成的意见。
      我们一定要清楚我们的角色的四个维度:对上级代表下级;对下级代表上级,对同僚代表内部客户,对外部代表公司。成为管理者后,你便不再只是自然人的你,不是一句“只代表个人意见”便可以了事的。
      在实际工作中,对上级发表个人意见是没有问题的,你的个人意见有时恰上上级最希望听到的,因为你是他的智囊,是他的执行者;而对同级和下属“只代表个人意见”显然是不合适的,你需要综合考虑各方利益,站在上级、企业的立场去发表你的观点,而不是自然人身份,对外部客户及合作单位则更不能是自然人,任何决定的做出,都是“公司决定”,而绝非你个人意见。
      4、 传声筒
      这类管理者,形同虚设,可有可无。
      曾见到过这样一个中层,是一个负责安全管理的中层领导,高层问你们这个问题解决了吗,中层经理就立刻打电话问下属,然后再把下属的回答告诉上司,在我们交谈的半个小时,两个电话一直响不停,这位中层说不好意思,太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作,他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何,进展到什么样子。
      更有甚者,一问三不知,“这件事不是我负责,我不知道。”“这件事我交给谁了,我不知道。”“下面员工怎么想怎么说,我怎么知道?”这类的管理者在企业能有一席之地,只能说明这家企业在管理中存在漏洞,过程管理、跟踪体系、结果汇报都存在非常大的弊端,完全依赖上层记起某件事而追问事件进展及结果,这不仅是人的问题,还是制度体系的问题。
      二、两种病
      前文列举了四种错位,错位本身就是一种病,如腰间盘突出。这还不单单是新上任的管理者的病症,一些老“经理”也会犯病。下面我列举这两类的两种病,欢迎自我揭发。
      1、 新经理并发症
      (1) 症状一、急于表现:
      由于惯性作用,仍然将自己定位于骨干员工,为了把工作完成好,埋头忙于各项事务,却忘记了管理的职责是计划、安排、督导;在管理工作中虽然敢于管理,但过于急躁,方法简单粗暴,有时还会将自己的意愿强加于人,导致人际关系处理不当。
      (2) 症状二、过于缓和:
      不习惯培训和授权员工,害怕得罪人,如同“好好先生”,不敢管理,认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做,结果使团队疏于管理,缺乏凝聚力。
这种病怎么治?我有如下建议:
      (1)正确面对挫折和痛苦。任何转型都是伴随着疼痛的,所有的挫折和痛苦,都      是我们成长路上必须要遭遇和面对的。所以不要担心犯错,不要担心做不好,你越是害怕,越是躲避,它们就越是会找到你。你只要善于总结反思,把每一次的挫折和痛苦的经历牢记在心,在面对新的难题前根据已得经验做好“攻克”计划,后面的路就会越来越顺畅。
      (2)敢于管理、严格管理。很多人担心管得过于严格会导致失人心,会导致引起      众怒。其实,没有谁会喜欢一个软趴趴的上司。管理业绩是评价你的唯一指标,“人心”不是。“差不多先生”、“好好先生”是永远无法成为一名好“领导”的。这样的管理者不仅对自身成长不利,也扼杀了下属的学习、锻炼机会,对企业的可长足发展是致命的伤害。
      (3)善于管理、掌握技巧。管理是一门艺术,作为管理者要善于学习,从书本学,从身边人身上学,掌握管理的技能技巧,切忌不能任何事自以为是,权利只能给你暂时的安全,只有切实的管理能力才有可能使你立于不败之地。
      2、老经理综合症
      (1)症状一、经验主义:
      思想保守,因循守旧,满足于已有的知识、技能以及工作经验,不愿意接受新鲜事物或汲取新思维,新方法,新视觉。工作按常规惯性来推进,目标不明确,计划不周详,执行不到位,行为过程控制不利,事后检讨不予改进。
      (2)症状二、“好好先生”:
      怕得罪人,不敢管理,无功无过,得过且过;对下属的指导、纠正和严格要求不够,过于泛人情化。
      我一直不主张非持股类员工在一家企业待超过五年,并不是否定这类老员工会给企业创造价值的能力,而只是人的惯有惰性会适当使人在过于熟悉的环境中变得慵懒,一副看惯云淡风轻的架势。
      其实,管理的更高境界是不断地进行创新,使得原本乏味单一的工作变得有趣起来。举自身为例,从事这么多年的人力资源工作,如果一套管理模式打天下,我想我早就被淘汰了。作为人力资源的管理者,我不断地尝试人力资源工作的创新,将自身抽离常规的常识性的日常工作,把更多的精力和心思放在人力资源的创新上,这样,我自己也每天都觉得新鲜,我的团队每天也都会充满活力与斗志。
      三、管理的左右为难(两难现象)
      很多管理者在实际管理过程中,都会遇到这个左右为难的选择题,对待员工到底应该是严格管理还是温情管理?
      管理过于严格,员工有可能产生抵触心理,并出现消极怠工的现象,人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理,员工又可能对上司不够尊重,布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。
      在写这段的时候,我在我的地产群里就此发起了一次讨论,并请大家将自己在团队管理中扮演的角色进行“对号入座”,这些角色分别是:
A、 带头大哥型(好大姐、好家长、好姐妹)
B、 专家老师型
C、 霸道总裁型
      在地产圈的朋友们分别对号入座后,我又请他们分别谈谈他们所扮演的那个角色在实际管理工作中遇到的困难和障碍。选择A的,大多谈到的是团队都被保护着,单兵作战能力越来越差,而且,因为私下里关系太好,很多制度及措施的执行上会遇到很多的“于心不忍”,而这些不仅使得团队的战斗力下降,而且很容易导致团队中出现多个“小团伙”,将原本期望值很高的团队分崩瓦解。选择B的,大多谈的是团队都处于等待状态,大家都认为自己的老大无所不能,遇到难题首先想到的不是怎么去思考如何去解决,而是“求救”,久而久之,严重影响后备人才的培养,对企业的人才梯队建设发生致命的伤害,某天“你”离开,这个团队将彻底失去“靠山”,没有接班人会导致团队涣散,这一点不管对于团队成员还是企业来说,都是非常致命的。选择C的,遇到最大的障碍是很难听到团队的有效建议,大家惧怕“你”,有意见不敢提,有想法不敢说,因为担心不知道哪一句说错了会导致训斥,于是整个团队的所有动作变成了“你”一人的“一人堂”,你沉醉于你自己的权威,下属消磨在你的“权威”里。
那到底如何来拿捏严格管理与温情管理的尺度?如何既使得团队的成员得以成长,又以此促进企业的发展?其实拿捏起来并不是很难,我将其总结为三句话:有情的领导;无情的管理;绝情的制度。在我的实际工作中,有一点是无法商量和撼动的,那便是制度。纵使私下关系再好,只要是触犯了公司的规章制度,一定法办,这碗水一定要端平。而对于平常的管理,则讲究的是通过过程管理去教会下属如何开展工作、校正工作的方式方法,通过结果管理去引导下属注重处理事务的最后呈现形式和目标达成。但是日常我很在乎下属的情绪管理,不单是其自身的困难要着手去帮助疏导与解决,他身边重要的人,他所在乎的事都要试着尽自己最大可能地去解决,我的观点是,他跟了你,你就要对他负责。这就是我总结的三句话:有情的领导、无情的管理、绝情的制度。
上文我将角色转变的困难的原因总结为“四种错位、两种病症、两难现象“,那到底该如何来顺利完成角色的认知与定位?如何使得角色完成顺利的转变?
      一、正确认识管理者在组织架构中的位置
      “管理者角色”(The role of the manager)的概念由德鲁克于1955年首次提出,该观点后由 Henry Mintzberg(亨利•明茨伯格)推广普及。这种观点本质上就是对管理者实际上做什么进行观察,并从观察中得出关于管理活动(或管理角色)是什么的结论。
      基于他自己以及其他人关于管理者实际做什么的研究,Mintzberg 总结出管理者扮演着十种角色,这十种角色又可进一步归纳为三大类:人际角色、信息角色和决策角色,详见下表。
      很显然,当你成为管理者,在你被赋予更多权限的同时,你身上所背负的责任将更重,你所扮演的角色也将更为多元。而在组织架构中的管理者作为金字塔的夹心层,则更要明确自己的位置及作用,为方便大家更清晰地领悟这点,请对照下图进行解读:
      从上图不难看出,中层经理是组织的中坚力量,兼有下属和领导的双重身份。一方面,作为下属,在组织完成上级交付给的各项任务的同时,也在领导下属进行工作;另一方面,作为管理者,在带领下属完成本部门工作任务的同时,也在接受着上级的领导。
      管理分为三个层级,高层管理扮演着组织的管理者,中层管理扮演着行动的领导者,基层管理扮演着员工的领导者,如何使得你的行动卓有成效,如何培植你的基层管理者,如何使得你的管理为组织的成长发展服务,是每一个中层管理者应该思考和着力的关键点。我们不妨细化各个层次的管理者的工作分配,这样更能具体地阐述中层管理者应该着力的点,避免角色错位。
      二、准确认知管理者的各种角色
      在阐述管理者在管理实际中要扮演的各种角色之前,我们先梳理梳理管理者在完成角色转变期(转型期)的一些困惑,对照着这些困惑我们再去认知我们所要扮演的那些角色,相对就更为深刻一些。
1、上司批评你太同情员工,不能充分地执行命令,从而出色地完成任务;
2、下属却埋怨你没有人情味,只顾抓工作绩效,而不体恤下属;
3、你凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可上司却嫌你的效率太低;
4、你的上司让你制订目标和工作计划,可你却无从下手;
5、安排给下属的工作,经常不能按要求完成,而你却不知道该怎么办?
      这些困惑和烦恼,在管理实际中几乎无人幸免,导致其发生的主要原因,就是管理者没有明确自己在组织中的准确定位,没能完全且准确地进入角色,而进入角色的前提就是对角色的准确认知。而错误的认知,会导致管理者难出管理实绩,且极易身受重伤,这类管理者一般都有如下病症:
      1、 心态浮躁,借口太多。
      找借口是人性的弱点,它更是一种病。我们总是习惯在受到上司责难时,找各种借口企图掩盖自己的过失,其实这是一种愚蠢的行为,没有哪个上司会因为你找到一个好借口而放弃对你的批评,除非他准备或已经放弃了你。在管理中我一直要求我的团队主动承担一切因自己过失而导致的后果,拒绝一切理由。当我发现有人试图找借口时,我总是毫不留情地对他说:好,开始说你的借口和解释吧,如果你刚刚已经组织好语言的话。虽然我的方式可能过于强硬,但我仍坚持认为培养下属的“找借口”能力,是在促成其养成一个职业人最烂的习惯。
      一般情况下,管理者找借口推卸责任,会采用以下几种方法:向平行部门推、向下级推、向上级推、向外部推。而这些惯用的伎俩其实都暴露出管理者在角色认知上的致命错误,平行部门不力,是你没有扮演好协调者的角色,下级办事不力,是你没有扮演后指导者的角色,上级没有采用你的建议而导致出现问题,是你没有扮演好问题解决者的角色,外部配合不力,是你没有扮演好监督控制者的角色。这其中最让上级恼火的不好习惯是向下级推卸责任,要知道下属没做好就是你没做好,只能说明你不具备领导者应具有的教导和管理能力。
      2、 危机感薄弱,学习力不够。
      我们会很奇怪的发现,那些不断严格要求自己努力学习的,往往不是处于企业基层和中层的人,这是一个很怪异的现象。我几乎很少看到这些同事在看书学习,他们把大量的时间放在所谓的“享受青春“上,我很讶异的是,你自身不够强大,享受到的是一个什么样的青春?杰克韦尔奇有一句话把这个问题说得很棒“你可以拒绝学习,但你的对手不会。”而作为管理者,更应该时刻保持危机感,加强自身学习,因为你不单单是个“个体”,还是企业的中坚力量,是企业可持续发展的保障,更是你的团队的模范与楷模。很多管理者错误地认为学习与否是其个人的事情,这便是对自身角色的错误认知导致。
      3、 缺乏老板心态。
      这里讲一个故事和今天自己读书的一点心得。
      首先是这个耳熟能详的故事:洞房花烛夜,当新郎兴奋地揭开新娘的盖头,羞答答的新娘正低头看着地上,忽视间掩口而笑,并以手指地:“看,看,看,老鼠在吃你家的大米,嘻嘻……”。第二天早上新郎还在酣睡,新娘起得床来,一怒喝:“该死的老鼠!敢来偷吃老娘的大米!”“嗖!”的一声一只鞋子飞了过去。新郎不禁莞尔。很显然,新娘子快速完成心态的转变,拥有了当家者的心态,也就是老板的心态。
其次谈点今天读书的心得:昨天到了一本朋友推荐的书《CEO说》,阅读之前没有对其有特别的感触,毕竟咱目前还只是一个HRD,感觉离这个CEO还有些距离。但阅读之后,我才发现原来一直制约我更快发展的,正是这种想法。我通过这本书了解到了CEO应关注到的运营要素,了解到了CEO考虑问题的常规思路与方法,而我试着通过这些回头看我之前在人资管理上的一些做法和举措时,便很容易察觉到自身存在的问题和死角。所以下午我便拉上了两个部门经理听我读这本书,因为我急于要告诉我的这两位朋友,我们需要快速认知我们的角色,学会从老板的角度去思考和解决问题,只有这样,才能保证我们的管理获得实绩。
      在阐述完这些之后,我们再一起梳理梳理管理者到底要准确地扮演哪些角色才符合我这篇笔记的主题:成为一名优秀的中层。
      1、 规划者
      《孙子兵法》上说“夫未战而庙算胜者得算多也,未战而庙算不胜者,得算少也,多算胜,少算不胜,而况于无算乎!”无论办什么事情,事先都应有个打算和安排。有了计划,工作就有了明确的目标和具体的步骤,就可以协调大家的行动,增强工作的主动性,减少盲目性,使工作有条不紊地进行。同时,计划本身又是对工作进度和质量的考核标准,对大家有较强的约束和督促作用。
      作为中层管理者,首先明确知晓公司整体战略;其次牢记部门年度工作目标(来自战略目标分解及部门职责方面的目标);并擅于根据目标制定具体的执行计划和实施战术,将总目标分解到每一个人。
      不能很好地扮演规划者的角色,就容易让自己变成无头苍蝇。像我们人力资源板块,就要善于做《人力资源规划》,结合企业当下的人力资源状况,通过历史数据分析,将公司的招聘、培训、晋升、薪酬等逐一作出详尽的规划,只有这样,才能使得管理进行得有条不紊,而不至于使自己扮演着老板“傀儡”的角色。很多企业的人资都沦为了一种事务性的模式化的工具,老板觉得人不够了就去招人,觉得人多了就去裁员,老板觉得谁该涨薪了就去填表,老板觉得某个制度得改改就去打开word,然后还大声嚷嚷:我们公司不重视人力资源,人资完全没有话语权。其实,这些都是你自身原因导致的,你没有扮演好规划者的角色,没有资格争得话语权,还往往使得你的下属们疲于应付,深处各种无序的盲目指挥之下。(关于人力资源规划,在我的这个公众号里有单独的篇章)
      2、 执行者
      这个角色理解起来没有丝毫难度,问题出在管理层普遍执行力差。有人将“执行力”差这类人的“做法”做了个大概的分类:
(1) 5%的人看不出来是在工作,而是在制造矛盾,无事必生非——破坏性的做;
(2) 10%的人正在等待着什么——不想做;
(3) 20%的人正在为增加库存而工作——“蛮做”、“盲做”、“胡做”;
(4)10%的人由于没有对公司做出贡献——在做,而是负效劳动;
(5)40%的人正在按照低效的标准或方法工作——想做,而不会正确有效地做;
(6) 只有15%的人属于正常范围,但绩效仍然不高——做不好,做事不到位。
      作为中层管理者,要把企业决策层的管理理念、战略规划,把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工;要明确团队及各岗员工的职责,严格执行工作标准,认真履行岗位职责。那要如何提高自身的执行力呢?
      (1)时间与日程管理
      有效的管理者总是会围绕自己的主体业务编排月工作计划(日程)、周工作计划(日程)与日工作计划(日程)的;他们总是能很好的区分事情的轻重缓急,并依自己的工作时间的多少来进行安排工作日程:依“重要且紧急--重要但不急--不重要但较急--不重要也不急”进行排序,从而让真正重要的事情较好的得到处理。
      (2)授权与任务管理
      有效的管理者很明白什么事情必须自己处理,什么事情应交由下属去处理,而自己只负责跟踪监督;有效的管理者还有一个特征是从来都不会轻易帮下属“做事”,下属职责范围内的,经其本人思考和努力可以达成的工作一定要让其自己完成。从而让自己有更多的时间处理自己的重要的事情,不至于因自己工作的延误而耽误部门的、下属的、同事的、上司的工作,使整个部门陷入恶性循环。
      (3)会议与备忘管理
      有效的管理者能善于利用会议与工作报告来布置工作、了解情况,并且从来不开无效会议和看无效报告。开会前,他们能做好会前准备;开会时,他们能控制会议时间、进程、气氛,他们能得出结论:什么问题、怎么解决、由谁负责、什么时候完成;会后会进行跟踪或要求及时回馈问题与情况。有效的管理者会要求所有报告与表报文件都应简洁明了(易看)、清楚准确(可信)、生动形象(易记)。
      (4)检查清单
      这里简单列举三个常用的检查清单:工作日志:获知下属工作进度与结果;工作表报:一是属员的工作结果的反映,二是属员执行工作的证明;工作指令清单:下属一份,助手跟踪一份。关于执行力的问题,我会有单独的篇章来阐述,在这里便不做更进一步的展开。
      3、 危机/问题解决者
      首先,我们要明确知晓的一个问题是企业聘用我们这些管理者的目的是什么?答案很显然是“解决问题”。我们常提醒管理者,不要只带着问题去找老板,要一并带上的还有解决这些问题的建议措施和方案。那些去问“这个怎么办”的,是问题和麻烦的制造者,最好也是“麻烦的搬运工”,称不上是优秀的管理者。所以我们一般都要求,我们的管理者至少要准备好2-3个解决方案去请示老板以应对和解决问题,让老板做选择题,而不是问答题。
      4、 模范者/领导者
      任何一个管理者在其管理的团队里,都要做好自我管理,使得个人成长的速度跟上企业进步的速度;都要通过良好的自我管理为下属树立榜样。当你不能管理自己的时候,就失去了所有领导别人的资格和能力。只有管理好自己,才能成为组织中最好的成员。其他成员多少有些放纵,而你是最好的成员,所以大家信任你,才敢把希望寄托给你。而那些自身缺乏严格管理的,从不着力于通过学习提升自己的管理者,往往会“将熊熊一窝”。
      5、 教练员
      “下属跟着领导,不管钱挣没挣多少,但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升,否则,这个领导就是没有良心的。”这一句话很充分地诠释了“教练员“这个角色。“兵随将转,无不可用之兵”,部属的素质就是领导的素质,部下素质低不是你的责任,不能提高他的素质则是你的责任。人是天底下最好的宝藏。一个领导要有这样的度量和能力,凡是跟着自己的人,有责任把他们的宝藏都开发出来。要宁肯“鞭打慢牛”,也不能“卸套不用”而自己去干。领导不能自恃权重、能力比下属强,就随意干扰下属做事,抢夺下属的权利。但是,若是将一个资质平庸的下属,培养成卓越人才,谈何容易!不是每位领导都有这份雅量和耐性。且看李鸿章是怎样对待下属袁世凯的,据说,李鸿章对袁世凯事事点拨、勉励训诫,二人往来书信,留存于世的就有百万字以上。我一直认为:世上没有差员工,只有弱领导。
      6、 内部客户
      客户的第一层含义是:“购买我们的产品的人”;客户的第二层含义是:“与之打交道的人”;因此,我们的部门之间、同事之间,也就是互为彼此的客户,他有一个新鲜的名字,叫做“内部客户”。将同事看成是内部客户,最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说,你做得好不好,行不行,不是由你自己说了算,而是由你的内部客户说了算。当工作结束后,内部客户在我们的背后还默默对我们翘大拇指,我们才算是成功了!
      由于时间限制,我觉得我并没有把自己认知里的这7种管理角色阐述充分,我把这个任务留到以后的手记里,期望通过一些日常遇到和积累的案例结合起来分别谈谈这7种角色。作为这一篇一万多字的手记的结尾,且为了使得这些东西并不仅仅停留在“纸”面上,我在“互动吧”发起了这堂课的授课活动,免费对关注我的朋友们开放,只是遗憾的是只能在这堂免费的课上见到身在海南的朋友。(本文于2016年发布)
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