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“互联网+”颠覆传统人力资源管理模式

2018-12-12 来源:清华管理评论 点击:
       本文为凤凰网人力资源部总经理李琳在清华•照澜书院的分享。本文为演讲精选,有删节。
       产业互联网+,就是什么事儿都能跟互联网相挂钩,互联网本身是个载体,是工具,也是平台。电视,纸媒也是平台,只不过互联网这个平台可以承载更多的事情。在互联网+的过程中,人力资源面临的挑战非常多。
       选人比培养人更重要
       互联网时代发展太快,以致于我们都很难有培养人的时间了,因此,选人比培养人更重要,选合适的人尤其重要。市场竞争是非常激烈的,每年的校园招聘会,各公司都像在打仗,HR会把每年8月份到11月份定义为看不见硝烟的战场。我在那两个月当中基本不能回家,全国要跑二十几个城市,每个城市待两三天。
       那我们要如何选人呢?
       第一,要全面打通招聘渠道。HR要把自己的眼光从一些传统的招聘网站,向更多的渠道看。比如像拉勾、周伯通这种社交招聘平台、论坛以及不同领域的QQ群、微信群等等。我有100多个QQ群,在里面,随时都能收到别人扔过来的简历。有简历过来,马上看一眼,这个人我们需不需要,如果需要,第一时间打电话联系,稍微慢一点,这个人可能就变成“别人家的员工”了。
       第二,内部选人和内部推荐。除了外部招聘,也要看看能不能内部转岗。之前有些企业规定,在岗三年或者五年之内不允许内部转岗。但对于很多互联网企业来说,内部员工跟外部应聘者是一样的,可以去内部应聘。
       我自己认为,好像越传统的企业,越不允许内部轮岗,调岗。但互联网企业基本都打通了,为什么?因为如果员工做的不开心,他可能就跳槽到另外一家互联网公司,去做他想做的那个职位。为了防止人才流失,我们就必须把内外部的招聘通道全部打通,包括我们现在经常用的内部推荐这个手段。
       我们现在大概有40%以上的人是内部推荐来的,内部推荐的手段很多企业都经常用。我们认为,“英雄识英雄”。一个优秀的人,他身边的朋友估计也一定是优秀的。被凤凰招来的员工,他推荐的人也不会太差。比如,我们每年校园招聘入职几百人,同学们经常会把自己的同学再推荐过来,这些学生教育背景都是非常好的。所以各个招聘渠道都需要打通。我们会定期发出很有创意的内部推荐邮件,推荐的奖励也非常诱人。
       第三,对HR来说,更难的是留住人才。我们公司的薪酬水平在市场上是中位值,我们如何保留、吸引人才?如何与那些薪酬在75、90分位的公司进行人才竞争?HR需要想办法,吸引并保留关键员工。可以使用长期激励的手段,比如期权,再比如限制性股票,通常限制性股票是给高管的。有的公司是每年4月份发上一年的年终奖,这个时间,招聘旺季已过半。此外,很多互联网企业都有竞业禁止协议,就是公司与员工约定,员工离职后一定时间段内不能去竞争对手的公司。
       互联网的专业人才与传统的产业人才的文化冲突
       互联网的专业人才与传统的产业人才在交流过程当中可能会有较大的文化冲突。如果一个互联网的从业者,作为空降兵去到一家传统企业,或者我们叫产业互联网+的企业,有时候是有些难以适应。这个难以适应,指的是工作方式、思考问题的方法等。
       举一个例子,某家电商的CEO和HRVP,每半年或者三个月就会换一次,明明是产业互联网+的公司,为什么CEO和HR频繁在换?这些公司投了非常多的钱,非常想往互联网转型,为什么他的核心人才总是留不住?我个人认为,主要是基因和文化冲突。
       想往互联网转型的传统企业需要特别重视文化冲突现象,很多老板对这个问题很重视也很痛苦。现在,我们看几点主要冲突。
       第一,沟通方式。在互联网公司,去中心化、扁平化管理,非常简单。我们经常说,在凤凰网,你的上升空间是无限的,没有天花板。在传统企业,有些公司层级从员工级到CEO中间跨了十几到二十级,员工可能会觉得,在这些企业永远不可能上升到我期望的位置。
       举个例子,我这十几年都在互联网公司工作,我个人的沟通方式非常简单和直接。我原来的同事跳到了所谓产业互联网+的一个企业,有一次在地铁我们碰见了,我问他感觉如何?他跟我说,李琳,你到那里肯定是活不了的。我说为什么?他说:我们公司没有邮件系统,只有一个平台,做任何事情都需要在平台上层层上报,一个文件一个月或者两个月才可以批下来。所以说,传统企业的人要转变理念,而对原来在互联网公司工作的人,如果决定要去一个传统企业,也同样需要自我调适,这对于双方都是挑战。
       第二,成本和优先投入问题。在这个问题上,我认为互联网和传统企业是不一样的。尤其是创业的公司,很烧钱,特别是做电商和移动互联网的,首先要有投入;但是传统企业通常考虑的是,我的成本怎么样,我的产出和回报怎么样,这就会出现冲突和不适应。       
       第三,企业文化。传统企业要提高空降互联网专业人才存活率,需要开放的文化。抱着开放的心态去学习、包容、吸纳,也很重要。
       人力资源自身的转型
       我刚加入凤凰的时候,发现在面试环节,人力资源部是不参与的,所有都是业务部门自己搞定。经过数据分析发现,当时凤凰每个月离职率虽然不是很高,但离职的人里面,可能有30%-40%是试用期内主动或被动离职的。大家都知道,如果在试用期中离职,通常是这个人跟团队文化不match,面试的时候就没有选对人。我就提出,需要增加HR电话面试和onsite面试环节。经过一段时间后发现,试用期离职率降低了20%以上。业务部门就觉得,HR很有价值,能够真正帮助到他们。逐渐的,他们开始越来越信任人力资源部。有问题都愿意和我沟通。因此,HR在企业转型的过程当中要自我重新定位,主动出击发挥价值。
       凤凰建立了岗位双通道。我知道很多企业都有双通道,但有一些企业没有实施好。这个我们做得很好,比如一个技术的员工,他既可以走管理路线,也可以走技术路线。很多企业都这么说,但进去之后你发现转型很难。我们企业每半年就会进行一次评估,专家委员会态度都非常的认真、严谨,他们知道自己责任重大,关系着员工们未来的发展路径,会自觉把这些东西梳理的非常好。
       我们转型最成功的就是首席架构师,现在是我们公司的技术VP。做架构师通常是不带人的;在做人才测评的时候,我们发现这个人本身管理能力不错,经过了解,他对于带人也不排斥,于是我们让他尝试带团队,做技术总监。他带了半年,整个技术团队没有一个人流失,年终360度评估,大家对他的评价也特别好。他去年已经是技术副总裁了。不过,有些工程师就想自己走专业路线,不喜欢带人,那就走专业路线,薪酬福利待遇也是特别好。
       我们如何保证双通道的成功实施?在凤凰,不管是技术、产品还是记者、编辑,我们先要和员工沟通,判断他自己愿意不愿意走管理路线,如果不愿意走管理路线,那就走专业路线。但在薪酬、福利等方面,我们会进行相应的保证,让走专业路线的同事没有后顾之忧。比如我们的首席架构师,在薪水方面,可能比技术VP还要高。也就是说,如果你想走专业路线,不会因为薪酬待遇、福利水平而导致你离职,或者说违背专业兴趣,强迫自己去带人。很多做专业的人,他是不喜欢做管理的。在凤凰,我们有一系列的措施、福利体系、薪酬体系、绩效考核的工具,保证他能够很好的持续发展下去。这些是HR需要做并且要做好的事情。
       接下来是完善的薪酬体系,可能每个公司的HR都会做。
       图左边的这部分大部分企业可能都会有。在右上角这个地方,有一个在职的MBA或者EMBA的激励,指的是“凤凰优才计划”,员工如果考上了MBA或者EMBA的话,公司会报销50%的学费,鼓励员工在职学习。
       为什么会出台这样的计划?我们校招进来的学生本身都非常优秀,有很强的自我学习和激励的习惯。在工作了几年之后,我们发现有一些人离职,大概20%、30%的人,是因为他要出国去读书。以前,我们会说,这段时间我给你停薪留职,甚至保留公积金和社保,但读完后,他们还会回来吗?未必。对于凤凰来说,这就是一定程度的人才流失。现在我们出台了读在职的MBA和EMBA的政策,尤其是EMBA,学费是非常高的,报销一半的学费,二三十万,对员工来说很有吸引力。同时,他读书上课的时间,我们给他带薪年假,不需要请假。对于员工来说,感受很好。对于公司而言,我们很好的保留了优秀的人才。
       完善的绩效管理体系,去年我们经常听到说KPI已死,绩效考核已死,今年又开始流行的说OKR比KPI好用。我认为,HR首先要明白,绩效管理不是单纯的考核手段。如果大家有了这样的基本的思路以后,之后所有的工具、态度和意识都会不一样,产生的结果也会不一样。使用哪种工具,只是一个方法论的问题。我们要把他作为管理体系,管理理念来运用,也就是说在用这些工具的时候,我们想的是如何让他们来保证公司的目标,业绩更好的完成,而不是如何计算出得分,来给某些员工发钱,不给某些员工奖金,这是一个根本的区别。
       做好人才储备池,现在互联网公司竞争的非常激烈,除了要从内外部选人以外,还要选出整个公司的继任者,特别是在关键员工的岗位上,至少你自己心里要有一个小算盘,比如,我们的某个关键人才离职之后,谁能接替这个位置。如果你发现没有人接替这个位置,就要敲响警钟了。因为互联网人才流动太频繁了,关键人才随时可能走,什么都有可能发生。
       HR自己一定要清楚,某一个关键岗位上面,有没有可接替的人,至少是如果这个人走了,现有的某一个人,经过三个月或半年的培养和学习,他可以胜任这个位置。如果没有的话,你就要想,内部如何培养,如果现在找不到这个人的话,你要想,在其他同样的行业里面,你有没有合适的人可以挖过来。
       最后一个就是讲到人才发展,在互联网公司,最大的成本就是人。我们要提高员工的持续生产能力。凤凰有一套比较完备的培训体系,比如每个月都会有一次互联网行业大咖微访谈,会请其他互联网公司的CEO或者COO等业内大咖到公司来给大家讲课。这个培训并不是告诉大家说,我怎么写代码,我怎么写文章,而是要告诉大家,现在其他互联网公司正在干什么,未来行业发展是什么,让这些大咖们告诉我们凤凰的员工,其他公司在做什么事儿,告诉他们整个互联网行业的发展。每次员工都很兴奋,他们可以从这些人身上可以更多了解外面的世界是怎么样的。
       最后关于企业大学,我个人觉得不是每个企业都适合建立企业大学。如果企业有条件的话,当然可以筹备,但是如果没有条件的话也不需要,这个还是要看每个企业不同的发展阶段和自身的条件。(本文于2015年发布)
 
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