中国市场经济经过30 多年的发展，市场规范性得到了增强。随着知识与技术的不断更新换代，企业生存发展的核心竞争力很难用占有固定的资源与市场来维持，企业发展需要跟上社会发展的步伐。而人力资源是企业把握未来市场机会，赢得竞争优势的根本，所以，企业竞争最终会落脚在人才的竞争上，尤其是高端人才的获得，可谓是得人才者得天下。近年来，国内企业猎头服务需求的逐年提升，就是人才争夺激烈程度的一种反应。
符合市场环境与企业发展需要的人力资源管理理念与管理体系，是企业在未来人才争夺战中与市场竞争中取胜的根本。本文将根据XXX 集团人力资源管理体系的建立阐释以人为本的人力资源体系建立与实施的过程，并对实施结果进行总结分析。
企业发展遇到人才瓶颈
XXX 集团公司是一家跨区域、跨行业经营的金融控股集团，凭借创始人的卓越战略眼光与领导才能，集团成立20 年以来，实现了飞速发展，从一家高科技企业，发展成为国际性金融集团公司，横跨多个领域，旗下公司业务种类繁多。在集团飞速发展的同时，公司塑造了良好的企业文化，员工团结一致，把企业视为自己的家。
员工对集团领导人及集团企业文化的认可程度非常高，形成了一种独具特色的公司氛围。同时，集团发展的过程也伴随着制度的建设与革新，为集团的发展提供了强有力的支撑。
2011 年后，随着集团业务的进一步发展与扩张，对企业人力资源管理提出了新的要求，同时人力资源市场的变化也使现行的人力资源管理理念与制度存在的问题更加突出，集团决定通过制度体系革新解决这些问题。出现的问题包括：
1. 优秀人员外流增多，同时因为薪酬待遇的问题，在引进人才过程中难度较大。
2. 薪酬分配大锅饭现象严重，一般的员工缺乏危机感，优秀员工没有积极性。
3. 员工职业发展路径有限，后备人才缺乏。
新的制度体系理论构建
解决问题的方法及应遵循的原则
针对以上问题，经过调查并听取专家组建议，采取以下方法进行解决：
1、制定薪酬体系，提高薪酬水平，解决人员吸引与保留问题；
2、制定绩效管理体系，实现科学分配与人员激励；
3、制定职业生涯发展体系，为人才培养、吸引与保留员工提供支持。
在新制度体系构建的过程中需要遵循以下原则：新制度体系要体现以人为本，实现企业与员工共赢的原则；新制度体系要与企业文化实现互相支持与加强的原则。
理论构建思路：
1、首先以期望理论为基础，寻求实现企业与员工的共赢。
根据企业发展实际情况，调查新环境下员工的需求，并根据员工需求对企业的绩效管理体系，薪酬管理体系与职业生涯管理体系进行设计，使新制度体系在满足企业实际情况及企业未来战略发展需要的同时，更加切合员工发展与现实需要。只有符合员工真实需要的报酬才能够最大限度地
激励员工，也能够使组织资源的付出更有针对性，效益最大化，最终实现企业与员工的共赢。（见图一）
2、以企业文化为基础，进行制度体系建设。企业文化是一个企业的灵魂，支撑着企业的发展。企业制度体系的建设，一方面需要继承并强化企业原有企业文化中的优秀方面，不损害企业根本利益，并为企业的长远发展做出贡献。另一方面企业管理体系改革的顺利进行，也必须要考虑到企业的整体文化环境，否则无法取得成功。
企业任何一个项目的改革，无论大小，都不是局部动作，而是一个系统工程，企业文化是这个系统中非常重要的部分，关系到改革的成败。所以，本项目一个首要的任务就是提炼企业的文化，与集团主要领导人确定企业文化的继承部分与需要建立的部分，并将它体现在新的制度体系中。（见图二）
具体操作步骤
1、集团企业文化疏理
集团员工对集团具有很好的归属感，在集团工作10 年以上的员工占总员工的比例超过30%，员工离职率较低。集团内部的工作氛围非常和谐，集团领导更多的强调团结而不是竞争，在绩效评估时更多的是基于团队业绩给出成绩，民主测试在员工绩效考核成绩中占有较大比重。领导在工作中乐于对员工给予帮助，很少主动开除员工。
基于以上调查发现，集团形成了以人为本的企业文化。在新制度体系的建设中需要将已有的好的企业文化融合在内。
在绩效管理体系中采取个人成绩与集体成绩关联原则，同时加强直线管理者对员工的绩效辅导与员工参与。
在薪酬管理体系中采取领先性的薪酬政策，同时保证薪酬内部公平。
在员工职业生涯发展体系中，建立多个职业发展通道，并为员工提供职业生涯发展支持。
2、薪酬体系的建立
1）建立岗位价值序列
在工作分析与职位体系建立的基础上，项目组根据岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等，利用要素计点法确定岗位的相对价值，建立岗位价值序列。岗位价值序列见表一。
2）薪酬政策的确定
集团人力资源分为三个类型，分别为核心人才，重要人才与辅助型人才，对三类人才采取不同的薪酬政策。
核心人才：核心人才为集团主营业务的骨干人才。核心人才的薪酬政策是采取绝对的市场领先政策，以占市场薪酬数据90 分位进行设定，以保证对核心人才的竞争优势。
重要人才：职能部门重要岗位人才及其他重要人才，采取市场领先政策，以占市场薪酬数据75 分位进行设定。
辅助型人才：以上两类人才外的其他岗位人才，采取跟随型或略领先于市场薪酬的策略，以占市场薪酬数据50-60 分位进行设定。
3）薪酬等级与薪酬结构
集团为资本密集型企业，根据集团的业务特点，薪酬体系划分的总体原则为宽带薪酬。根据岗位价值评估结果，并根据各岗位及集团总体的薪酬跨度，最终确定了16 个等级，48 档薪酬。集团采用绩效薪酬制，体现多劳多得的原则，具体薪酬结构的设计上采取固定与激励相结合、短期激励与长期激励相结合，并根据不同职位序列的特点，对固定工资，绩效工资及年终奖设定不同的比例。同时为了进一步提升薪酬体系的灵活性，针对一些特别的岗位设定了协议工资制。薪酬结构比例见表二。
3、绩效管理体系的建设
绩效管理体系主要突出以下两个原则：一是层层负责、团队协作的原则。强调个人业绩与部门业绩挂钩。部门的业绩从个人绩效考核系数及考核等级评定上影响个人绩效。二是沟通反馈、持续提升的原则。为了能够达到绩效持续提升的目的，实现绩效管理工作的价值，在员工的绩效考核指标制定与评价环节都加入了沟通机制。人力资源部通过培训与监督实施。团队绩效与员工绩效关联见表三。
4、员工职业生涯发展管理
对于组织来说，良好的职业生涯管理体系可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成组织价值最大化。
对员工个人而言，首先能帮助员工确定职业发展目标。员工通过分析自我的知识、能力、性格、职业兴趣，明确自己的优势和劣势，养成对环境和工作目标进行分析的习惯，又可以使员工合理计划、分配时间和精力去完成任务，这都有利于增强员工对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力。其次，鞭策员工努力工作，职业生涯规划犹如导向牌，一旦树立就会时刻提醒鞭策员工一步一步向它靠拢，这有助于引导个人发挥潜能。通过以上步骤可达成以下四个目的：
1. 形成统一的职位体系。建立统一的职位体系和分类别的职位序列是建立良好职业生涯的基础，为此项目组进行了全面而深入的组织和岗位分析。首先依据组织发展战略、业务发展方向、企业文化特点进行组织分析，确立了集团人力资源规划方向，梳理确定了16 个主要业务部门的集团总部组织架构设置以及各部门人员编制。其次通过各部门人员的深度访谈和现有岗位分析，建立了统一的职位体系，涵盖3 个职位类别，61个岗位，规范职位名称，确立职位类别划分标准，为职位发展通道搭建奠定良好基础。
2. 进行岗位价值评估。岗位价值评估是搭建职业发展通道的关键一环，为职业通道的层级划分提供依据，也为配套薪酬改革提供支撑。通过岗位需要的知识技能水平、管理权责、解决问题能力等三维度的海氏价值评估法将61个岗位进行价值排序，确定每个岗位对集团价值的大小和重要性的高低。
3. 搭建专业发展通道。为有效激励和留住非管理岗的人员，依据岗位属性将集团职能类、专业类岗位进行细化，形成项目管理、财务管理、资金管理、法务管理、审计管理、人力资源管理、IT管理、企业文化品牌管理等8 个职位子序列，依据岗位价值评估将每个子序列分为初、中、高、资深4 个层级，并界定各层级的任职资格标准。高级、资深岗位人员在薪资和福利待遇上与一定级别管理岗等同，从而建立起人员发展管理、专业技术双通道的职业发展模式，为人员职业生涯发展提供了宽广的平台。
4．构建系统的培训体系，建立集团统一规划，分层分类实施的培训体系，为员工职业生涯发展提供有效跟踪指导。
项目效果及存在的问题
截止2012 年末，集团新的薪酬体系、绩效管理体系与员工职业生涯发展体系已经正式实施一个完整的自然年。该项目取得了很好的效果，同时也存在继续完善与改进的空间。集团核心人才年流失率下降到5%，同时人员招聘难度降低，人员空岗时间缩短； 绩效薪酬加强了部门内部员工的竞争，但是绩效成绩的团队关联确保了竞争不伤害团队的团结； 员工培训参加率上升，自我培训积极性提高，CPA，证券从业资格等专业证书持有人员数量增加。需要改进的地方，比如直线管理者需要学习新的体系与新的人力资源管理理念，以便更好地支持新体系执行；绩效考核结果的应用方式及与薪酬体系的联动需要进一步加强；员工职业生涯发展所需任职资格体系需进一步完善，培训体系针对性需进一步加强等。(本文于2015年发布)
