如何建立流程驱动和协同的HRSSC？

程制定的专家分开。政策制定的专家放在COE部门。流程制定的专家隶属于HR共享服务中心。因为流程的专家需要靠近运营服务的一线。而政策的专家可以通过跟HR共享中心的合作来制定高效统一的全国性的政策。而制定统一标准的全国性的政策需要花费很大的时间和精力，包括很高的专业度。如果放在共享中心，跟服务、运营的重心相比，焦点会比较分散。当然，要想做到统一制定全国标准的政策，需要通过三驾马车的共同努力与合作；同时，统一全国政策以及流程的理念很关键，我们起初在标准化全国政策的时候，我们是想让所有被服务的分公司都同意我们的提议，并形成标准的流程；然而，在实操过程中，发现这个很难推进，众口难调。后来，我们改变了策略，组建了“流程标准化委员会”来共同推进。首先由流程专家团队提出一个未来的可行的流程，基于精益的方法论之后，让所有被服务的分公司确认。如果某家分公司不同意，那么请给出充足的理由，原则上只有法律的特殊规定或者对业务有重大影响的才会被考虑。

刘冬扬（世茂集团HR副总监&HRSSC负责人）：流程标准化是SSC一直以来的要求。确实也已经形成了较高的标准化，不同业态，地产、酒店、物业等都在使用同一套系统流程。但是我们也在反思，也会根据不同业态的特殊场景做一些个性化定制流程，比如物业的蓝领入职流程和白领入职流程步骤上就不同。前者做的更简单、更轻便。

蒋海滨（博世东北亚HRSS副总裁）：标准化委员会由HRBP负责人为主体，COE、HRSSC负责人也一起参与。首先要让最高管理委员会批准这样的方案。权利是争取与赢得的。

吴刚（字节跳动海外HR）：COE可以建立一个虚拟的组织，涵盖市场分析（顾问）、政策设计（专家）和运营专家（SSC），这样政策制订可以做到有高度，易落实。所以COE团队或者说能力的组成要科学。

毕正芳（星展银行SVP&HeadofHRSS）：我的理解，总部HR一来是总部员工的HR，另一部分的责任是governance与赋能。而项目团队，是一种协调机制，用agile的方法解决“边缘”的、涉及多方的问题。针对HR政策的调整，分三个层次政策、流程、执行标准。政策归COE，但为了不是一个天上飞的政策，BP、SSC都要被consult；流程和执行标准SSC制定比较容易有效率接地气。然后，从人员能力的角度，也要看这样的分工SSC是不是接得住，跟COE衔接的流程、标准等。如果接不住，那就放COE。反之亦然，COE要是弱，SSC也可以补位。

刘冬扬（世茂集团HR副总监&HRSSC负责人）：这种情况下SSC面对员工确实挺难的，也只能casebycase看了，好搞的事情员工心里清楚，也不会为难SSC；遇到不好搞的，就只能和COE共同面对，一起商量对策了。这个也要看环境，在外企无可厚非是这样；在民企COE也不一定完全覆盖全部HR政策，比如社保福利操作规则可能就无人管理，SSC就直接从政策到执行全链条接管了。

毕正芳（星展银行SVP&HeadofHRSS）：同意。这就是我说的补位。三支柱的边界要有，但也应该有弹性。综合考虑效率、人员能力、组织需要、甚至“政治”来决定。

吴刚（字节跳动海外HR）：关于政策的变化，我想引用AgileHR讲到的一个图，比较能说明问题。如果我们制订的政策事无巨细，打算把所有可能的情况都囊括，这样的东西其实能量是有限的。后面不可避免就要调整，打补丁。如果我们讲的是做事的原则和理念，大家知道什么是对的、什么是错的就够了，这样的政策生命力会更长久；当然执行和推动的难度也大。

 

黄雨（宣伟涂料亚太区HRSSC总监）:上面大家说了那么多理论描述，可以拿例子来分析一下吗？比如收购另外一家公司，员工手册的整合，该谁主导，谁参与？

吴刚（字节跳动海外HR）：员工手册肯定是SSC，包括业务流程和系统数据，这是SSC体现价值的时候。

毕正芳（星展银行SVP&HeadofHRSS）：SSC主导，engage所有支柱做soundingboard，BP搞定stakeholder，COEendorse。其实应该COE做，但COE往往天上漂，差一口地气。另外改进的动力往往SSC有，因为听得见炮火，对政策的空白点、槽点感受最深。实践中有很多困难，所以我们常捡起来自己干。

黄雨（宣伟涂料亚太区HRSSC总监）:我们一直都是觉得应该COE主导，根据员工手册的不同章节内容，涉及到SSC的，SSC来负责，涉及到规章制度的，Legal负责，涉及到COE的，COE负责。有的时候还真得要有公仆心来做事。

刘冬扬（世茂集团HR副总监&HRSSC负责人）：员工手册通常属于ER范畴由COEER牵头修订，但是SSC也有能力做。我们有一个真实的案例，在前几年修订过员工手册的过程中，COEER离职了，SSC就迅速补位，圆满完成了任务。（以上摘编自DHRS充电站/每日3问大咖说第10期）