绿城HRSSC：以业务为中心，打造服务产品
2021-03-16
来源：人力资源智享会HREC
01项目背景
绿城服务集团（下文简称“绿城服务”）成立于1998年，总部位于杭州市西湖区，是一家以物业服务为根基、以生活服务与产业服务为两翼，以智慧科技为引擎的数字化、平台化、生态型的现代服务企业。在绿城服务的企业发展需要下，人力资源体系中的SSC部门被命名为“本体共享服务中心”（下文简称“共享中心”）并树立了“服务全连接、关爱零距离”的部门主旨。建设历程中，绿城服务从薪酬福利的核算工作出发，逐渐积累经验，快速规范流程，积极提升能力，以为经营活动各环节增值为目标积极贯穿HR工作的各个领域及内外部资源，最终实现了围绕业务支撑的共享服务产品体系。
共享中心发展历程
2017年，绿城服务共享中心以薪酬核算集中交付做为人力资源共享模式起步，通过业务梳理、流程改造和系统优化，快速实现了10余家分子公司万余名员工的一键薪酬核算；同步，移动端搭建初步具备管理互动价值的“员工自助平台”，推出“个人信息”、“我的工资”、“我要咨询”等员工自助模块，尝试提升一线员工黏性。
2018年，伴随着集团业务发展战略对人力资源管理和人力资源职能提出的新要求，共享中心在薪酬业务运行经验积累的基础上，重新设计人力资源其他业务，如核心人事、员工关系、岗位管理等，建立规范的业务交付标准，并建设上线了符合新业务模式的人力资源系统。
2019年，共享模式的落地及其在效率、体验感上的大幅度提升，为共享中心在全国范围内的推广赢得了充分的信任和支持。在业务标准化的基础上，共享模式结合各区域个性化情况，以“分站点”的形式“百花齐放”，业务范畴逐渐延伸至社保公积金、员工福利、数据治理等基本所有HR相关的活动中，服务区域从总部杭州向浙江省进而向全国业务重点区域扩展，
2019年底，围绕集团“降本增效”大方针，共享中心实行内部市场化运作模式，在新的业务模式基础上对中心团队进行了重组，划分为核心人事组、薪酬福利组、运营推广组（承担信息化与数据管理工作）等业务小组，共享中心总部与分站点的也由全盘监管转变为辅助和督导。
02以“教练”模式实现站点能力复制
绿城服务共享中心在19年年底重组前，一直承担着下属分子公司分站点的设计、搭建与管理工作，当改组完成后，共享中心总部角色便从直接的管理者，转变成为辅助的“教练”，分站点工作人员则从业务执行交付者转变为业务设计优化者。
实践过程中，共享中心总部员工结合过往经验，帮助分站点进行前期规划设计和业务流线重构，将总部积累的实践经验分享给分站点的同事并主动协调资源，帮助分站点打造灵活并符合自身需要的服务模式。形成共享中心分站的不同特色，例如偏重片区化业务支持、偏重综合性项目运营支持、偏重员工体验提升、偏重集中交付效率等等。
共享中心总部指导分站建立的模式推行后，不仅有力迅速地推动共享中心分站的快速建立，还为总部共享中心的员工铺设了一条崭新的职业晋升通道，优化了共享中心的员工结构。
03分站的灵活搭建与标准化管理
基于业务需求灵活搭建
绿城共享中心总部在设计分子公司站点时，并未采取统一的站点搭建方式，而是在决定建立站点前首先分析需要支持的项目情况。例如某区域HR同事向共享中心总部提出建立共享服务分站以支持申请后，共享中心便会对该区域覆盖项目数量、体量、地理位置、是否独立运转、全、兼职员工构成，以及人事业务饱和度等因素加以盘点，最终决定搭建的具体站点数量以及各站点对应提供的服务内容。
倘若后期出现新的项目需要分站点提供支持，共享中心相关负责同事便会遵照就近原则，安排为项目提供支持的站点，并酌情帮助该站点拓展服务范围、提供人力和物力支持等。通过这样灵活的调整，绿城服务共享中心在让员工可以享受高效、便捷的人事服务之外，也最大化地发挥了共享服务站点成员的工作价值。
标准化管理
建立“考核字典表”
绿城服务的企业文化一直十分强调员工要具备强大的执行力，相应的也十分注重对不同工作内容及岗位建立标准化的绩效考核体系。为此，绿城服务上线了一张绩效的“考核字典表”，将各类与共享服务相关的工作设立了标准化的考核标准，用于对共享中心总部与分站点员工的绩效考核。
设计字典表时，绿城服务从“工作量”和“工作交付质量”两个维度着手，结合此前积累的每一类工作作业标准工时数据，便可计算出员工在一个项目内所需完成的工作量，并以此设定相应的绩效考核标准。
负责什么便考核什么
绿城服务各分站点在设立过程中是以业务实际需求出发，设计某一站点内包含的服务内容和人员数量。因此在考核分站点员工绩效时，绿城服务也采取了以实际工作内容为参考的原则，即“负责什么便考核什么”。
明确的考核标准界定了分站点员工的工作内容，改变了以往站点员工职责宽泛，考核标准不严谨的情况。通过明确的考核，员工的工作积极性被激发，更加愿意在职责范围内不断学习和提升自己。
04 “派
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