作为HR，可能都遇到过需要大量招人的情况。而如何育人、留人也是比较棘手的难题。面对各种各样的挑战，HR如何轻松应对呢？这次我们请到了诺亚、利得人力资源总监——刘洪澜女士，来分享她的经验。
刘洪澜女士，利得金融集团人力资源总经理，二十余年人力资源管理经验，曾任职捷银科技（现平安付）人力资源总监、诺亚财富上海区域人力资源总监。也曾创办猎头公司，专精于高端人才搜寻与甄选。刘女士拥有广泛的金融人脉资源，具备丰富的高成长期金融企业人力资源架构建设经验。
精彩观点
51金融圈:招聘需求量很大怎么应对呢？
刘洪澜女士:作为HR可适量积累猎头人脉
我加入诺亚财富的时候正好历经公司刚刚上市，人才招聘需求较大。仅靠十几个招聘经理，是无法满足一年几百个扩增量的需求的。而我之前有过多年猎头经验，有一定的猎头资源。猎头都有自己的人才库，能帮助我快速在市场上铺开人脉。随着人脉的积累、扩充，人才库就能不断覆盖开来。这为我在两家公司快速成长期的大量招人提供了很大的帮助。
而猎头的劣势在于所站的角度不一样，基于立场的不同往往结果会有一定的偏向度。猎头挖掘的人才当下简历非常漂亮，却有些过不了3—6个月。所以我们往往会把试用期拉长，有一个双方相互适应和考核的过程。
51金融圈:如何快速判断一个人是否适合这份工作?
刘洪澜女士:人才招聘要考虑岗位特质，不同岗位、不同层级对于人才的要求是不同的。要具体问题具体分析。
不同岗位由于板块或者人员层级的不同，对候选人的需求是不一样的。比如做资管工作的对专业度要求较高，可能更多地看智商；接触财富端主要看中营销能力和人脉圈，更多地看他的情商。不同层级也有所区分，基层主要看他的踏实性和专业度，中层主要是跨部门沟通能力，高层则要看是否能站在战略的高度看问题。
对于公司的HR来说，他们自有一套考察办法，即通过一套具体的能力模型来进行判断。比如德勤在识别高潜力员工时，会借助于Lomiger学习敏锐度模型来判断候选人的潜力。这一模型提出了心智敏锐度、人际敏锐度、变革敏锐度、结果敏锐度和自我认知这五个识别高潜力人才的维度。
心智敏锐度可以看做潜力的基础，它在职业生涯开始之前就已经初步形成。心智敏锐度通俗一点来讲指的就是一个人的价值观和做人做事的方式，这些光靠企业培训是难以快速改变的。
对于职场初阶人士来说，应把重心放在结果敏锐度上，知道怎么样把一件事干成。而越往上发展，越要偏向于变革敏锐度和人际敏锐度。
51金融圈:怎样帮助新员工快速适应工作环境？
刘洪澜女士:企业文化是软实力，随着大量新员工的加入，如何快速帮助他们适应工作环境更多的是文化的问题。
员工就像是一棵茁壮成长的树，如何将他们培养成盆栽，让他们在新公司蓬勃地发展。这里面有很多因素，包括如何定期浇水、裁剪，如何补充营养等。我们员工活动、维护上都做了很多人文关怀性的工作。对于一个企业来说，软性的东西比硬性的东西更重要。而员工与公司的价值观、企业文化趋同度越大，留存率就越高，否则再高的工资也留不住人。
利得金融集团办公环境
企业文化建设，是公司软性管理主要手段。包括：公司理念规划，规章制度建设，品牌建设，企业识别系统，行为要求等内容，形式上包括：理念体系建设，核心价值观提炼，员工活动组织，培训，板报，内刊，先进个人事迹宣传、报道等。通过企业文化建设，可以营造积极、良好的工作氛围，让公司管理有人性化色彩。
51金融圈:如何制定公司中长期人力资源规划？
刘洪澜女士:中长期的人才战略，是根据公司战略、业务战略以及公司定位来定的。
经过快速发展期大量选人的阶段，公司进入了留人、育人的时候。所以更多的需要做人才发展、梯队建设、人才储备等方面的工作。
而规划中长期的人才战略，是根据公司战略、业务战略以及公司定位来定的。比如利得的定位是具有互联网特色的金融公司，人员招聘上需要考虑如何体现互联网化，如何体现资产配置的专业度。从这两方面着手，能更好地增加员工的粘合度。我们今年开始实施“股权计划”，对于一些优秀员工进行股权激励和长期留存，这也是我们一个尝试性的改革。
人力资源管理的成功规划，需要将企业的经营战略和目标进行换算，体现成为直接需求，并从企业整体的角度进行分析制定，进而形成HR日常工作中的直接具体目标。
在制定人力资源规划过程中，HR需要进行科学分析，并确定具体方案的内容，包括人力战略规划、组织建设、制度建设、人员数量规划、人力成本控制内容等
除了这些战略性的规划内容之外，企业还需要围绕具体的人力资源工作，制定战术性的规划方案，这些方案包括招聘、辞退、晋升、培训、薪酬等方面。
