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我们需要什么样的COE?

2018-12-10 来源:HR商学院 李星 点击:
       我最近的两家公司,都是事业部型的组织结构,按照业务类型划分的;上边有一个集团,下边各个事业部独立运营,独立核算。我在上一家公司的角色是在集团总部的COE,当时觉得很不爽,接触不到业务,集团老总说一句话,我们就做一个落地不了的方案,老板又说一句,则再做一个新方案;业务部门有自己的BP,也不需要我们,我们自娱自乐非常无聊,偶尔做一下东厂,也没有技术含量纯粹变成人际游戏。我在现在这家公司做BP,屁股坐在业务部门,而且坐的很彻底,直接和业务部门的负责人汇报,我又觉得COE的人除了推进一些事务性流程性的工作,就是设置一些障碍,没有能力去影响决策层实施标准的管理动作,也没有能力去做一个恰当可行的长期政策;只当做传声筒,什么事情还是要我自己解决。
       近几年来,关于BP的角色觉得大家已经讨论的很多,其实如果没有COE和SSC的话,BP在业务部门内工作,与传统的人力资源没什么区别,无非就是强调更加业务导向了,且剥离了一些职能。但这些职能往往是战略化、产品化、标准化的,很多公司还没有这样的人力资源水平,所以COE没有接住的那个球,也并不明显。因此COE没有做什么,大家难以直接回答;但如果问COE做了什么或者需要做什么,似乎也没有能拿得出来的成果,今天写篇文章来讨论这个问题。
       什么时候需要COE?
       如果要把COE、BP、SSC职能明确区分出来的话,那这整个组织至少应该是具备几个特征:集团化公司、多种业务形态并存且发展阶段不同、事业部制且事业部具备独立的管理经营权。各事业部由于经营目标不同,需要的管理手段不同,因此各自设置了BP来辅助经营目标的实现。
       我工作时间最长的一家公司有三四千人,曾经有一段时间我以为自己是在COE工作,现在想想其实不是。这一家公司尽管规模不小,但三种业务模式有两种是很接近的,而且客户是完全重叠的,老板又特别集权,亲力亲为,全公司统一管理。当时我在这家公司做人力资源政策,简直普天之下莫非王土:不仅所有事情都要管,而且一竿子插到底,对业务部门的细枝末节也了如指掌。我们在业务部门也有partner,但叫做HRP,并不是BP,不提需求只做执行,可见根本不是三角型的人力资源体系。后来发现市场上这样的公司越来越少了。
       所以并不是在总部的人力资源部门就叫COE(或者SSC),COE是若干职能的集合。这种三角形的人力资源体系,三个方面一定是并存的。当组织成长到这样一种阶段:发展阶段不同、管理手段有所区分的事业部逐步展开了独立的管理,且在管理实践的过程中,在人力资源服务的过程中,沉淀出来某些产品,可以复用;或者是需要开发某种公共产品、流程、体系;或者是需要统一的语言和行为来维系组织价值观和文化的时候;COE就出现了。
       COE是给谁服务的?
       毫无疑问,COE设置在总部,直接和hrvp汇报,隔级和CEO汇报。由于COE是重要的政策部门,COE能够得到老板的一手信息很多,COE的负责人往往是hrvp的最有力后备。那么问题来了,COE到底是给谁服务的。这是个最关键的问题,回答对了,中央和地方的矛盾、管理和业务的矛盾、高层和中层的矛盾都能够得到缓解和解决。
如上文提到,事业部型、多种形态共生的组织结构特征就是事业部独立管理运营,那么管理需求是从哪里来的呢?我们用一个反证法,如果管理需求仍然是由上至下的话,那就不必存在事业部制这样的组织结构和授权模式了,既然存在事业部,换句话说就是老板只负责找方向、定目标、给资源、提建议、最后收利润,并不直接决策管理过程。而经营的负责人是事业部的老大,所以管理需求应该是从事业部管理层这里生出来的(当然在市场上,大老板不乱插手、一心一意找到贤才担事业部负责人的重任这是少数,理都懂,然并卵)。另一个思路是,所有的管理都是为业务服务的,业务在哪里呢?不在总部,总部本身不产生效益,效益在业务部门。更关键的是,管理层本身不应该需要这样的一群专家来当秘书,当内阁、当军机处;这群人一多了,免不了揣测、曲解、放大、误传总部的管理指令,与业务形成对立。
       综上可以断定,COE是给业务部门服务的,这就和总部的其他职能部门一样,他们的直接上级是CEO,但他们的唯一客户是业务。给多个人服务当然要比给一个人服务要难得多,这个问题我们下文再谈。既然是给业务服务的,COE所需要的信息从哪里来呢?听大老板的还是听事业部负责人的呢?
       COE应该和事业部负责人同时接收到总部的管理信息,注意是同时,一方面和事业部负责人共同执行公司的大方向以及事业部的分目标,另外至少要听取(有能力的话参与)事业部负责人与总部的博弈过程,最后与事业部负责人收集/共同制定达成此目标所需要的管理需求。如果COE与事业部负责人信息不对称的话:或者COE做的事情是老板一厢情愿,完全不是业务需要的,COE变成老板的大秘书,宦官当道;或者COE被业务甩在后边,插不进去腿,而业务缺少了COE的把控,管理可能跑偏。
       因此,COE是为整个集团服务的,但归根结底,是为事业部、为业务服务的。但一个难题是:事业部的管理需求,在事业部负责人和总部职能部门之间形成了一个天然的瓶颈,这个瓶颈不突破,COE寸步难行。
       怎样评价COE的工作?
       讨论到这里,COE的职责已经很明确了。一方面是落地集团总部的整体决策,对于集团已定性、各事业部共同推进的某些项目,是牵头人;另一方面,作为空军,对各事业部的管理目标、所需要的管理手段全力支持。所以COE的考核指标,要分为几部分:
       一是全集团统一推进的项目进程,比如雇主品牌、员工敬业度、员工成长等等;
       二是整体的健康性指标,比如员工离职率、效能(人力成本);
       需要我们关注的是以下两部分:
       三是各事业部每年的重点项目开展情况,这个是要和COE挂钩的;
       四是各事业部特殊的一些改进性管理指标,这个改进的幅度是COE直接负责的。
       后两部分的管理需求可能是在年度分析的时候,总部发现事业部的管理短板,和事业部老大共同制定的改进计划(组织诊断);也可能是根据事业部发展阶段,由事业部主动提出的阶段目标,去年不需要但今年需要的。对于这两部分管理需求,不是BP能够胜任的,非要借助外部力量不可,这时候COE的价值就产生了。
       我们需要什么样的COE?
       谈到这里,一定有一个疑问没解开,如果这样的话,把COE的人常驻(挂职)业务部门,不就万事大吉了。想回答这个问题就又涉及到一个有意思的问题,这个人力资源三角到底是先有谁,后有谁的呢。如果按照完全自然的管理进程,应该是先有BP,再有SSC,最后有COE。(小编对此保留意见)为什么这么说呢,一开始,事业部的管理需求BP完全能够满足,后来BP发现自己需要更大的数据平台、需要更统一简化的流程服务的时候,就有了SSC,所以SSC是人力资源服务的集成;但随着业务发展,管理层发现,有一些管理需求是必须要有人来实施的,但这样的管理需求对集团来说是共性的、或者纷至沓来的;对事业部来说往往是项目性的、阶段性(去年不需要,明年又变了,只有今年需要)、同时又需要比较专业的管理能力的;这些工作集成起来,在某个事业部专门设置一个岗位,工作量是不饱和的,而且信息和视野是不够的,这样的岗位应该放在集团总部,大家共用,这样就形成了COE。
       如此说来,不存在COE能干BP干不了的活儿这种假设,BP可以从市场上购买各种能力,只是不需要罢了(正所谓每个孱弱的COE背后都有若干强大的BP)。所以最后一个问题,COE究竟具备了什么样的能力,能够胜任这种“共性的、项目性的、阶段性、同时又需要比较专业的管理能力的”工作呢。
       在我看来COE需要这样几个能力:
       首先是业务方向的理解能力。COE至少要和事业部的负责人对于业务方向的理解在同一个层面上,对于事业部的需求有所预见、完全理解。这叫销售能力;否则就会被客户(事业部)牵着鼻子走,一手信息变成了事业部翻译的二手信息。
       第二是独立的咨询能力和提供多种解决方案的能力。这也叫生产能力。对于不同的事业部,管理阶段、手段、方式甚至亚文化都有所不同,COE手里要有足够的方法论和体系,才能根据局势相机决策,以柔性的、多样的手段达成刚性的、统一的目标。
       最后COE还应该具备一定的资源管理能力,或者叫做整合、获取资源的能力。做培训的应该掌握着丰富的内部培训资源予以共享,同时应该能够快速、准确抓取外部培训机构提供采购建议;做OD的对公司内各种成功案例、数据、公司外的各种咨询工具、产品了如指掌;做干部管理的,应该放眼全集团的干部和高潜人才,给出灵活、快速的配置方案……
       具备这样能力的COE,对大老板和整个集团是有价值贡献的,对事业部负责人是有支持和帮助的;对BP是有引领和指导的;同时也是不可替代的。(本文于2015年发布)
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