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HR-COE负责人:如何基于企业盈利的目标重构HR职能

2018-12-10 来源: HR转型突破 夏国玮 点击:
       引言
       本文作者是一家大型零售企业的HR COE负责人。如文中“行业背景”中的介绍,作为劳动密集型的零售企业,劳动成本是企业的主要成本支出,如何提高单位人工成本的产出回报是HR部门面对的一大挑战。本文作者经历了其公司的HR部门转型过程,虽然行业不同,HR管理与效能空间也有所不同,但作者所述的HR转型的整体思路很有借鉴意义:
       从HR转型的目标确定(注意,此处有未明说的潜台词:第一,老板支持;第二,能够胜任HR转型需要、熟悉战略又了解业务的HR部门负责人,与基本胜任三支柱各支柱的核心人员,已到位);
       到转型的准备三步曲(这其实是企业商业模式分解并针对关键价值环节定位HR价值的步骤,其中包含了对HR三支柱模式下三类岗位胜任力要求的总结及相应的工作结果要求特点);
       再到转型后的运营总结(这里提供了一个关于组织的某项变革与HR其他政策之间的相关性的实例,HR管理体系与“人”相关,尤其要注意变革举措对“人心”的导向是否会有悖变革主旨);
       最后是在推进HR转型过程中,企业正在面对的新问题,HR转型之路漫漫,边走边调吧。
       一背景与行业简介
       传统零售企业一般通过大量门店的商品零售形成规模效应从而获取企业的利润。与其他企业相比,此类企业有着如下的特点:
       1、基础经营单元分布较为分散(一个连锁零售企业的门店往往分部在全国多个省、市);
       2、从业人员人数较多,属于劳动密集型企业。(因为每个门店都会配置一定的经营从业人员,即使单店人数不多但是因为规模原因,总体人数也会较多);
       3、企业运营成本较高,人力成本是其主要成本支出部分(因为企业属于劳动密集型企业、且从事零售行业,其劳动成本支出成为其主要成本部分);
       4、从业人员综合素质与水平不高,主要依靠统一流程、制度与授权进行基础经营单元的管理;
       5、二级职能部门人员(人力人员、财务人员)会伴随基础经营单元的增加而增加。
       对于此类传统零售企业的人力资源管理模式而言,如果按照人力资源传统的模块化管理模式,则会在未来面临风险,包括:
       因为经营单元层级变多,人力资源管理整体效率衰减;
       随着经营单元的增加,人力资源管理整体人数不断增加;
       随着人力资源管理团队人数增加,整个组织变得官僚化、僵硬化;
       ……。
       在此背景之下,传统零售企业的人力资源管理组织内部的转型与突破变得尤为重要。
       二转型的目标与准备
       目标 HR部门应当对企业的盈利直接负责
       面对内部的转型与突破,企业的HR总负责人首先得确认转型的最终目标:HR部门应当对企业的盈利直接负责。
       和传统的HR部门制定的目标不同,将目标直接定义为对企业的盈利负责,这就提出了HR部门转型的第一项准备工作:
       准备•第一步 由外而内,从企业盈利的关键要素出发,找出HR的相关工作
       将目标直接定义为对企业的盈利负责,这就需要HR部门从企业的战略高度对自身进行重新的审视与判定:确定哪些HR工作直接与企业盈利相关。从企业盈利的关键要素出发,重新审视HR自身的工作,这种由外而内的组织“自我审视与判断”工作是HR部门内部转型突破的第一项准备工作,也是最为关键与耗时的一项工作。
       准备•第二步 通过企业盈利角度的价值判断,对HR的整体性工作进行分类
       我们通过企业盈利角度的价值判断,打破了HR各个模块之间固有的划分,将HR的整体性工作划分成为三类:
       • “对于公司盈利有关键性影响”的项目性工作;
       • “对于公司保障公司正常盈利”的事务性工作;
       • “保证业务部门与HR部门共同盈利”的协调性工作。
       三类工作的划分是对于整个HR传统管理模式突破性的变革,也是HR部门自我转型的第二项重要准备工作。
       这项工作和其他转型的准备工作不同:该项工作的成功与否很大程度上依赖于HR部门负责人对于公司整体战略的理解程度,对于公司日常经营的了解程度以及对于人力资源管理专业本身的精深程度。缺乏对企业的理解或者缺乏HR专业水平的HR负责人往往会在这个环节做出误判,从而导致整个HR转型后的管理体系的运转失灵。
       根据工作内容性质的不同所划分的三类HR工作恰恰可以和经典人力资源三支柱模型进行对应。HR-COE对应项目性工作,HR-SSC对应事务性工作,HRBP对应协调性工作。HR自我转型突破后的组织模型则可以顺利地由传统的模块、层级化模型转变成为人力资源三支柱模型。
       准备•第三步 更新HR岗位的胜任力模型,重新进行人岗匹配
       在完成了对于HR工作类型的划分后,便进入了准备工作的下一步,即:更新HR岗位的胜任力要求。
       不可否认,虽然从事的都属于HR的工作,但是模块工作的差异却会带来HR从业人员在性格、行为模式、思考方式等方面的较大差异。因此需要根据企业实际的经营情况,制作出HR三支柱模型中所包含的岗位胜任力模型、再与现有人员进行匹配,这是整个HR自我转型突破工作最后的一个关键性步骤。
       三支柱各岗位新画像
       HR-COE
       (业务指标考核)
       - 中等业务人员的水平
       - 够说出自己对于业务的理解
       - 具备一定的财务知识
       - 能够将战略转换为策略与行动
       - 能够独立进行培训
       - 在人力/管理学某个方面有一定的深度研究
       - 对工作具有荣耀感追求成就感
       HR-SSC
       (工作量考核)
       - 对于业务不需要太了解
       - 对于基础人力资源工作有丰富经营
       - 对于政府相关政策较为敏感
       - 相关软件操作熟练
       - 不反感单调工作和繁杂工作
       - 任劳任怨
       - 追求职业的稳定
       HRBP
       (业务指标考核)
       - 通过试用期业务人员水平
       - 能够参与业务讨论
       - 对人力资源某个或多个模块具有一定的专业水平
       - 对于行业信息较为敏感
       - 能够为非人力人员提供大部分人力资源解决方案
       - 不讨厌的长相和取悦别人的能力
       三转型的实施与转型后的运营
       在完成以上准备工作后,我们便对整个HR团队人员进行了一次分类调整。
我们希望HR团队中的所有人员在转型后所选择的位置(三支柱中的哪一柱?),确实是因其自身更加适合、擅长而选择,而非因组织地位、待遇差异等因素而选。我们认为这种结果才是组织效能与员工个人效能获得双赢的结果。
       因此,在实施的过程中,我们坚持确保三支柱模型中的所有岗位在组织地位、待遇福利等方面不会因为三支柱之间工作内容的差异而呈现出显著差异,由此引导不同个性、不同偏好的员工愿意选择自己最适合的模块,帮助相应模块发挥出对整体组织而言最大的效用。
       对于企业来说,人岗匹配、岗位效能最大才是模块效能最优的模式。如果三支柱之间的组织地位、待遇福利这方面有显著差异,这就容易导致员工以获得个人最大收益为目的去挑选、争夺HR转型后的岗位,这必然会影响HR转型的总体效用。
在整个转型过程完成后,HR工作的整体工作流程与运营将会出现一些重大的变化与收益:
       1、工作的布置不再以模块进行分配,而是以工作自身的属性进行分配。
       2、因为工作的分配实际上考虑了员工的精通熟练程度,因此三支柱的任何一个“支柱”组织内的人员对于整个工作及其关联性的把握程度都将高于传统的那种模块化分工形式,每一项工作的完成也将会更加体系化、HR模块之间的关联度也会大幅提高。
       3、HR的整体工作效率大幅提升。因为有了SSC的存在,所以COE与BP组织内的HR人员不会再被事务性工作消耗时间与精力;同样,BP的存在使得HR与业务部门的沟通与配合大幅提升;而COE的努力则使得HR部门在公司整体运营的人力资源管理关键点上不断突破创造价值。
       四转型后所面临的新的挑战
       任何事物都会有利有弊,三支柱模型的HR组织形式在提升了其组织价值贡献与运营效率之外,也面临一些新的挑战,这些挑战有一些是短期的,但有一些也许会是长期的存在:
       1 三支柱模型人员的招聘
       在目前中国的HR市场上,传统的模块型HR从业人员的招聘相对较为容易,但是真正胜任三支柱HR模型组织的从业人员则相对较少。有部分外企的HR组织已经是三支柱模型,使得SSC与BP的基层工作人员的市场供给相对多一些,但由于这些外企的总部并不在中国,所以从事COE与BP高级层面的HR人员的成熟人才则更为稀少。
       2 三支柱模型人员对于自身发展的困惑与迷茫
       三支柱模型人员在转型后往往会对自己的新工作表现得非常迷茫与不确定,这一点在HRBP的从业人员当中表现得尤为突出。因为自己大部分的工作主要起到协调与配合作用,对于HR的专业知识应用与实战相对较少,所以HRBP工作业绩越好的员工对于自身的角色认知越发迷茫与困惑。如果不能很好地帮助其对自己角色有正确的认知,则会导致优秀的HRBP出现信心匮乏甚至流失现象。
       3 三支柱模型人员与业务部门之前的工作、授权的重叠
       在传统的HR模型下,HR是业务的建议者,而在转型后,HR则是业务的参与者,甚至在某些与人员有关的业务环节上,HR成为了业务的主导者。这一身份的改变,虽然使得HR所提供的支持对于业务更加有价值,但是因身份转变而导致的与业务人员之间“工作、授权的重叠与冲突”的问题也随之而来。如何很好地划分二者之间的责任与权力,避免彼此出现冲突或者推诿情况,则是我们在三支柱模型下将要探讨的新问题。
       五总结
       HR三支柱组织要想顺利地实施与运营,应当对如下几个方面予以重视:
       1 要懂公司的业务
       三支柱组织中的HR-COE与HRBP作为懂得公司业务的HR从业人员,对于业务的“懂”不应当停留在“能够说出公司的业务流程或者业务模式”这一层面,而应当是“能够说出公司的业务具体操作细节和对于公司业务的理解与看法”。
       2 要具有财务知识。
       财务知识是任何一个管理者都应当具备的一项重要技能。三支柱组织中的中高层管理者应当掌握这个技能,“能够看得懂公司财务的三张表”是检验是否具有财务知识的一个重要判断标准。也只有看懂三张表,才有可能对公司的战略与业务的开展进行整体的了解与把握,才能够更好地参与业务并提供支持。
       3 HR专业知识仍然很重要
       与传统的模块化组织相比,在三支柱模型下对于HR专业知识的深度要求相对较低,但是广度则增加很多。三支柱中的任何一个HR从业人员,如果不能具有HR各个模块的知识,那么他/她的工作产出就会缺乏系统性与完整性,也就是说,工作结果效用度的降低并不是因为专业知识深度不足,而是广度不够。作者:夏国玮 引言:曾 佳(本文于2015年发布)
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