【导读】随着中国企业“走出去”步伐的加快，集团企业逐渐呈现全球化趋势。这使得传统人力资源管理面临着巨大的挑战：如何解决企业由本土化向国际化发展中遇到的人力资源短缺问题？如何通过跨文化管理，使得人力资源产品由同质化走向了差异化？如何通过人力资源管理实践实现企业文化的落地？这些都是值得探讨的问题。本文通过案例研究的方法，对汇丰的经营战略、人力资源战略、组织结构等进行了全面而深入的剖析，揭示了汇丰独特的全球化视野、用人本地化和组织结构有机结合的I-O-L全球人力资源发展模式。该模式对我国当前集团企业国际化中的人力资源管理有较强的借鉴意义。
一、汇丰的I-O-L全球人力资源
发展模式
（一）全球化视野
汇丰作为一个全球背景下的集团企业，在发展过程中逐渐形成了“环球金融，地方智慧”战略构想，浓缩了它经营、用人和成长的理念。所谓“环球金融”，不仅指网络遍及世界，而且指服务无国界，标准如一；而所谓“地方智慧”，是指汇丰致力于在当地提供本地化的服务、积极利用地方的人才智慧，并努力成为地方的“企业公民”。本文主要从“全球化视野”、“本土化实践”和“组织的整合”三个方面来阐述汇丰的人力资源实践的I-O-L模式。
1.清晰的全球战略规划——明确企业全球人力资源战略方向
首先，对于一个全球化的集团企业而言，为了达到资源、价值、职能等方面的整合效果，一个清晰的战略规划是必不可少的，而且该战略规划必须确保具有全球性的视野，以此来协调具有不同文化背景的员工，达到具有统一性的“本土化”分散经营。
2.“落地性”的鲜明企业文化——增强来自不同文化背景下员工的凝聚力
随着汇丰全球业务的跨越式发展，汇丰需要通过全面、持续、强势的企业文化来凝聚和引导来自不同地区和具有不同文化背景的员工，在员工心中树立牢固的企业价值观，让企业文化根植于心。汇丰在其发展过程中，形成了12条关键商业价值观。
3.丰富的全球资源——实现人力资源管理全球化与本土化的结合
全球资源是汇丰业务战略的一个重要组成部分，在提升股东价值和保持汇丰在全球金融服务市场的竞争力方面发挥了关键的作用。汇丰在全球5个国家（中国、印度、马来西亚、菲律宾和斯里兰卡）建立了10个集团服务中心GSCs（Group Service Centers），近2.5万名员工通过账户管理、信用卡付款、抵押贷款和电话查询等服务为在欧洲、北美和亚太地区的客户提供支持。
（二）人力资源管理的本土化实践
在汇丰中国，外籍员工数量还不到3%，而这部分员工的工作重点也仅仅是以专家的身份来传授经验。同时汇丰给自己设定的目标是：在未来，汇丰中国的各地分行行长将全部启用本地人才，公司总部不会再有空降兵介入。
总体来讲，汇丰的本土化人力资源管理实践是要在全球大环境下，融入当地市场的小环境，注重当地人力资源的差异化管理，以“量身定做”的方式开发适合不同市场不同员工的人力资源管理方式，更注重人性化管理，体现了汇丰的“以人为本”的经营理念和多样性的人才储备目标。
1.选（Selection）——基于人才特质模型的多样化人才策略
汇丰在选人方面，主要通过人才特质模型、卓越员工素描实现人才多样化策略，将全球化与本地化的用人理念有效的结合起来。其中，人才特质模型解决了汇丰需要什么样的人的问题；卓越员工素描，解决了汇丰的人才管理目标是什么的问题；前两项举措正是实现人才多样性策略，将全球化和本体化用人理念结合起来的基础，下面主要围绕汇丰的人才特质模型和多样化的人才策略来分析其全球化与本地化相结合的人力资源管理经验。
2.育（Training）——基于全球化过程的专业与多样化培训
近年来，汇丰加大包括工商、企业、零售、私人银行、村镇银行等领域的继续投入，增长势头明显。面对服务网点的倍速扩张和本土金融人才的匮乏，汇丰将希望寄托在快速培养本土员工身上。汇丰通过培养“专才”银行家的培育理念，多元化的培训方式，以及为在职员工提供各类国际培训项目（例如银行家管理培训生计划，资讯科技部培训生计划等），保证了本土人才的充足和高质量供给以适应企业的发展速度，保证企业自己培育的员工可以快速担纲。
3.用（Career）、留（Retention）——基于职位评估的人力资源管理系统精细化管理
在全球化背景下，由于全球金融业务的快速扩张，集团企业所面临的一个重要问题为国际化人力资源短缺。另外，外资银行对人才的要求比较相似，具备良好英语水平和国际视野的员工成为花旗、德意志等规模类似的外资银行争抢的对象。所以，在人力资源管理过程中，高效的“用”和持续的“留”住员工是全球化背景下集团企业人力资源管理的重中之重。汇丰采用了基于职位评价的人力资源管理系统精细化管理，在“用”、“留”两方面提供了良好的经验借鉴。
（三）组织结构
由于兼并收购带来的高速扩张、金融综合经营的需要和细分市场的本土化要求，汇丰面临本土人才匮乏的困境。为了解决这一问题，汇丰的人力资源管理必须由全球化走向本土化，实行“全球人力资源管理模式”。在汇丰的全球化人力资源发展模式中，组织机构连接全球化视野和本土化实践的桥梁。
1.母公司——传递人力资源全球化视野
在不断的组织结构整合过程中，汇丰母公司的战略规划职能更加鲜明，并不断推动人力资源改革以及创新以支持战略。一方面，母公司不断更新集团战略，引导汇丰人力资源实践的整体发展；另一方面，母公司积极促使各部门、各子公司落实战略，实现目标。
2.子公司——承担本土化实践
由于兼并收购带来的高速扩张、金融综合经营的需要和细分市场的本土化要求，汇丰面临本土人才匮乏的困境。在汇丰的总体战略目标和母公司人力资源战略指导下，汇丰的各个深入市场的子公司承担了汇丰人力资源的本土化实践的重任。为适应本土市场的特性和客户持续不断的需求变化，汇丰子公司持续地进行变革和创新，为汇丰选拔、培育、管理和保留了具有全球视野的本土精英，成为汇丰保持和引领世界银行业先进水平的中坚力量。
3.技术平台——支撑沟通反馈
汇丰拥有整合全球资源的技术平台，汇丰已在全球设立了多个IT中心，负责汇丰在各个国家运营的系统开发工作，这也是全球人力资源实践的协调中心和数据库。汇丰还设立了集团服务中心，负责后台业务的流程和电话中心，集团服务中心的设置，能准确地收集汇丰的人才需求和人才使用状况，为人力资源的战略制定提供借鉴，为人力资源的实践提供指导。
二、研究结论与管理启示
1.研究结论
本研究通过单案例的方法对汇丰的“I-O-L”全球人力资源发展模式进行了分析和阐述。其中，全球化的视野是汇丰的I-O-L模型的基础，它明确了汇丰人力资源管理的方向。一方面，汇丰通过长远的发展战略，指导了全球人力资源战略制定；另一方面，汇丰高效的全球战略执行也保证了全球人力资源实践的有效进行。本土化的人力资源管理实践是汇丰全球化视野的实施和落地。
“环球金融，地方智慧”既体现了汇丰的全球化视野，也体现了汇丰对本土化人力资源管理的重视。通过本土化的人力资源管理实践，汇丰选拔出符合自己核心价值观的多样化人才，为汇丰带了了多样化的人才储备和健全的商业知识；并且通过对多样化人才的培养和激励，使得多样化的人才汇聚到汇丰核心价值理念之中。汇丰的相对分权和灵活的组织结构，不仅仅是汇丰全球化视野和本土化实践的沟通桥梁，更是全球化视野落实到本土化实践中的组织保障。全球化视野、本土化实践和组织结构，三者密不可分，共同构成了汇丰的全球人力资源管理模式。
2.管理启示
在集团化企业国际化背景下，进行跨文化人力资源管理，培养跨文化经营人才，多方面、多角度、多层次地选拔和使用人才，是极具挑战意义的工作。由于集团化企业内部企业的复杂性，有效的组织结构设计是有效整合人力资源、企业战略的关键所在。跨国集团的文化和组织结构体现了在新经营环境对资源整合的“软挑战”和“硬挑战”，这些挑战进而对人力资源管理的跨文化管理、人力资源的本土化与国际化管理等提出了挑战。通过案例分析可以发现，汇丰在全球化视野下的人力资源管理战略、本土化的人力资源管理实践、以及作为整合的组织结构设计等都给我国跨国集团化企业的人力资源管理提供了强有力的借鉴。
首先，汇丰集团的人力资源管理实践为企业文化的落地提供了强有力的参考模式。其次，汇丰人力资源本土化实践为集团化企业由本土化向国际化发展中遇到的人力资源短缺问题提供了参考模式。再次，汇丰的人力资源管理模式使得人力资源产品由同质化走向了差异化，为集团化企业的差异化人力资源管理提供了典型的参考模式。※本文系杂志文章节选，具体内容请详见我刊2015年1月号第2期。
【作者简介】刘宇，中国人民大学劳动人事学院博士生。彭剑锋，中国人民大学劳动人事学院教授，博士生导师。(本文于2015年发布)
