HRSSC版本升级，且看绿城服务如何做

转型创造条件。

经过业务分析和现场跟踪调研，集团与顾问团队发现“共享1.0计划”已经建立了业务流转共享模式，但是存在各业务单位操作规范不一致，业务流程未按照共享模式进行设置所导致的冗余环境，权责划分不够清晰，少量业务存在未闭环等问题。基于这些发现，项目组立刻将工作重心调整至流程还原与优化再造上。通过历时两个月的努力，将绿城服务人力资源业务流程进行了全面梳理，统一规范，消除瓶颈，明晰权责，补足缺失，建立更为完善的业务流程操作规范，来打破效能瓶颈减少人工干预。

图2：流程梳理与优化操作步骤

同时，为了确保人力资源转型规划和分步实施方案的实现，绿城服务针对共享服务中心的建设给出了更为细致的规划设计。规划中不仅清晰定义了各阶段纳入的业务，支持纳入业务所需要的组织形式和岗位编制设置，还给出了完整的信息化规划，从业务、组织、人员和技术多维度全面地给出了共享服务中心优化升级的策略。

第三步，同步考虑运营模式体系化的建立，将停留在纸面上的规划变“立体”，通过充分赋能的方式使客户方人力资源部门具备持续改进的能力，保证转型持续优化。

在此期间，顾问团队指出，即使有了准确清晰的蓝图规划，最终的执行还是需要HR进行，HR的自身能力建设一定要跟得上。如何能让规划从顾问的PPT中“走进”集团每一个HR的思想里，看似简单，却是一个漫长又繁复的过程。

和致众成的顾问团队利用多年集团化客户共享服务模式的实施和辅导经验，在集团内进行了多轮的理念宣贯。并针对项目实施的过程，将转型的原理及意义深入浅出的进行阐述。使参与项目的HR人员更加深刻的理解转型、认可转型，通过理念的革新、思维的迭代，让人力资源转型的理念与实践深埋于集团每一位HR心里。此外，还构建了转型后的HR岗位能力素质模型，对集团HR团队员工进行了能力盘点，不仅解决转型过程中面临的人员岗位转化问题，更找出了HR自身能力的短板，使其能力提升的举措更具有针对性。

看似简单的三个部分，实则涵盖了复杂的过程与巨大的工作量，在集团内外高度配合下，绿城服务集团有效的完成了项目既定目标。

◆ 人力资源共享服务升级加速绿城服务集团人力资源转型

通过本次的人力资源转型项目，绿城服务集团人力资源共享服务中心的运作走上快车道，在业务覆盖范围，业务交付效率，交付成本控制等多方面取得了有效改善，为集团整体的人力资源转型创造了先决条件。同步释放的HR的资源逐步倾斜至BP和COE工作中去，已经逐步显现出更强的业务支持作用。

目前逐步见效的转型成果也充分印证了此项目开展对于绿城服务集团的战略意义。随着绿城服务集团人力资源转型的进一步深化，共享服务模式的落地必将帮助绿城服务集团走上业务发展的快车道。

扩展阅读：

人力资源未来发展趋势一直是社会各界探讨的话题，SSC的市场化运营也是包括绿城物业在内的一些企业未来的选择项。所谓市场化运营是运用市场经济的原理将市场机制引入企业管理，变市场主体间的行政协调关系为经营结算和行政协调相结合的服务与被服务关系，实现节支降耗和开源增收的一种企业管理模式。人力资源市场化运营模式的价值体现在精细管理、资源整合和效率提升方面，为客户提供高标准的服务和高质量的品质，且通过HR及HR客户的相互促进，实现新的动态管控。

和致众成的顾问专家表示：市场化模式运营是SSC未来的发展方向和目标，但需要充分的准备及具备适当的条件，盲目追求市场化模式，无异于杀鸡取卵，不利于形成良性促进。从外部角度来看，集团领导与业务部门对人力资源的成本要有明晰的认识，财务维度要有清晰明确的人力资源成本报表，并且清楚各层级“被管控”的顾虑。从内部分析，需要具备规范的服务流程，标准的服务交付质量，具备竞争优势的交付效能，也就是信息化的支撑，同时对于服务交付进行合理的定价，建立健全且有成效的考核机制及薪酬结构。

图3：市场化运营（行政干预-计划经济）

图4：市场化运营（自主选择-市场经济）

在具备市场化运营的前提下，一些企业可通过建立市场化运营机制和运行标准，强化人力资源成本管理的意识，持续优化成本的策略进行市场化运营。但由于一些企业的SSC处于初立阶段，信息化系统尚无法完全支撑SSC自动化运转，很多工作仍然依靠手工处理，SSC内部人员和工作内容尚处于磨合阶段，管理模式和工作方法仍需持续优化和完善，市场化运营模式可在内部运营稳定后逐步深化。SSC前期应该将工作中心聚焦在提升价值有效性方面，考虑如何提升服务质量和服务品质方面，关注客户的满意度，切实有效为员工提供服务。同时，一些企业的SSC的建立是在人力资源转型的大背景之下，企业内部对于转型的意识和观念仍需逐步转变，特别是人力资本的概念。内部的市场化结算需要建立在成本意识转变的基础之上，否则对转型而言适得其反。