《HR+三支柱》精华之COE的设计与实践
2021-03-09
来源：执剑荡乾坤 咨询民工
[导论]传统的人力资源管理所面临的困境可以概括为：“上”不能支撑战略，“下”与业务体系脱节，“左”无法正确面对员工，“右”无法服务于内部客户。以至于有“炸掉人力资源部”等管理论调，HR三支柱试图让HR工作更有价值和创造性。
《HR+三支柱》由彭剑锋等人编写，本书深度解读腾讯、华为、阿里巴巴对HR三支柱模式的创新，我将本书的精华总结为5篇微信公众号文章，另外本书的电子版下载链接在文末附上。
COE是HR的战略指挥部
人力资源领域经历过四次浪潮：人事管理，人力资源管理，战略人力资源管理，人力资本价值管理。前三次浪潮的改革推动了人力资源领域由传统的行政职能转变为更具专业性的职能，提升了人力资源专业人才的技能，使得他们可以应对挑战，将他们正在学习的东西与业务上面临的真实问题结合起来，发展的领域包括薪酬管理、绩效管理和领导能力开发等。
第四次浪潮强调的是人力资源从业者日益突出的责任，能否成为顺应外部潮流与市场环境的观察者很可能影响业务成败。它的焦点以前一个阶段为基础，超越了战略而将其业务、商业环境和利益相关者进行匹配。如今人力资源从业者通过观察组织外部的情况，基于卓越的技术与战略建立了自己的信誉。他们需要学习如何帮助组织提高其业务的市场份额、投资者的信心、社区信誉及财务绩效。
在中国，HR转型不仅需要HR自身转型为HR高手，还需要让直线经理成为HR高手，更要让企业家成为HR高手。让HR人员成为创造价值和取得成果的HR高手，意味着HR不能再沉迷于自己的专业中，不是简单地招聘、培训、发工资和做考核，而是以更多的战略思维和业务视角开展HR工作。
COE的含义、角色与职责
COE即专家中心（Center ofExpertise）。顾名思义，COE是指以人力资源顾问、人力资源高级经理为主的专家中心、政策中心。在有些大型跨国企业，会把几个部门合称为COE。
人力资源部门要向战略角色转型，需要针对内部客户的需求，提供咨询服务和解决方案。因此，人力资源部门需要同时精通业务及人力资源管理的各领域知识。在这种情况下，专家中心应运而生。COE借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并为人力资源战略伙伴提供技术支持。对于COE专家，除了必须掌握人力资源领域的知识与技能外，同时还要具备极强的计划能力、项目管理能力、风险预警能力、危机控制能力、沟通能力等。
在企业内部运作中，COE扮演着多种角色。第一，设计者。运用专业领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性。第二，管控者。管控政策、流程的合规性，控制风险。第三，技术专家。对HRBP、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。HRBP为业务部门提供战略以及日常管理问题的咨询，会涉及人力资源的专业细分，COE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握以及对企业所在行业的熟知，为HRBP提供技术支持。
COE的职责很明确。一是落地集团总部的整体决策，负责企业人力资源管理重大项目的设计、实施和推广，在集团、各事业部共同推进的某些项目中做牵头人；二是对各事业部的管理目标、所需要的管理手段提供全力支持；三是负责相关管理制度和流程的创新、优化和修订；四是发现并总结推广最佳实践，为HRBP提供专业性的指导，从而提高整个企业的人力资源管理水平。
此外，对于跨国公司而言，由于地域不同，COE需要为不同的地域配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地区COE则负责结合地域的特点进行定制化，从而既保证了统一性，又使得不同地区的业务具备一定的灵活性。
为什么需要COE？
COE的产生源自组织对人力资源管理的新需求。第一，战略需要，出于统一价值观、构建组织文化等战略目的；第二，管理需要，组织达到一定阶段时，比如各事业群相对独立，部分管理职能也需要共享以实现资源的协同、流程的协同，创造更大价值；第三，创新需要，人力资源管理的有效性在业务实施中不断被挑战，COE需要针对具体情境，对现有人力资源服务不断进行产品化、定制化创新。
随着业务发展，集团和事业部的管理层同时发现，有一些管理需求必须要有人来实施，但这样的管理需求对集团来说是共性的或者纷至沓来的，而对事业部来说往往是项目性、阶段性的（去年不需要，明年又变了，只有今年需要），同时又需要比较专业的管理能力；将这些工作集成起来，在某个事业部专门设置一个岗位，工作量是不饱和的，而且信息和视野是不充分的，这样的岗位应该放在集团总部，大家共用，这样就形成了COE。
并不是在总部的人力资源部门就叫COE（或者SSC），COE是若干职能的集合。这种三角形的人力资源体系，三个方面并存，平分秋色。当组织成长到这样一种阶段：发展阶段不同、管理手段有所区分的事业部逐步展开了独立的管理，且在管理实践中，通过人力资源服务积淀形成某些产品，可以复用；或者是
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