与业务部门开会是很多总部人力资源COE避不开的工作，但在实际工作中，很多COE也只是根据outlook中的会议提醒准时参加业务部门会议，有的COE甚至只是让该业务线的HRBP去开，或者认为应该由HRBP去做会议准备，自己只是一个建议者。
那么，对于一个公司人力资源部的COE来讲，究竟在参加业务部门会议时，到底需要做哪些准备呢？
在公司，我是人才发展方向的COE。
人才发展作为人力资源金字塔中的核心模块，内部拥有着专业的工具和语言，这些工具和语言，如果作为人事团队内部的交流语言使用，会显得很专业，同时也会提升沟通效率。但当沟通的对象变为业务部门时，如果再使用自己专业领域的语言时，反而会削弱了作为COE的专业性。
这就像是如果一个IT专家需要为人事部门建立一个在线系统或者为搭建人事共享服务中心进行前期探讨，但IT团队在了解人事同事的业务诉求时，通盘都在用IT的专业术语进行对答，那这样的沟通效率就会大打折扣，同时更加重要的是会让你的内部客户产生一种“你很专业，但好像你无法解决具体问题”一样。
因为作为人力资源专家，首要的职责就是帮助业务部门解决问题，这个本质要求和HRBP无异。
最近我也参与到了集团其中一个事业部的关键岗位能力素质模型建立的工作中。我在这项工作中的职责是与集团这个事业部的HRBP一起合作，首先帮助他们搭建起能力素质模型，并引导他们将能力素质模型安装和应用到人力资源的其它模块去，从而发挥能力素质模型的真正意义。
这项工作的第一部分是如何搭建能力素质模型，我准备另外写一篇文章进行详细介绍。
这里重点要讲的是：
如何做会前准备，把过程性产品更好地向业务部门的老大进行反馈，并在会议上让第一阶段的工作结果得到确认。
回顾当天的会议安排，会议是在业务老大的其它会议中插入了1个小时的时间给到我们进行汇报的，因此，如何将这1个小时的效能发挥到最大，是本次汇报的成败关键，而这个关键成败很重要的一环就是会前会议准备。
第1则
确认会议目标
对于一个项目来讲，每一次会议都是对一个阶段的过程产出的产品的检测。
是否能够在会议上得到确认，直接会影响到整个项目的进度和与此相关的其它模块的联动工作的开发。
因此，确立好会议的目标，能够让你接下来所做的所有事情都是围绕着这个目标开展和实施的。
以我这次汇报举栗：
本次会议的第一个目标是让业务老大确认领导力和专业能力两个维度下的能力项内容和个数；
会议的第二目标是知晓和确认我们的下一步工作方向与内容；
第2则
依会议目标进行事项分解
所有的会前准备材料都必须围绕着会议要达到的目标来进行。
每一项目标需要被拆解为具体为了达成它需要做的事项和行动。
这里举一个栗子：
假设一场会议的目标是确认人事下一年度离职率指标，那么在会议前就需要准备连续近5年的离职率目标和实际达成值、离职原因分析、采取行动方案等具体的支撑性数据和材料。
还是回到本次我向业务部门汇报能力素质模型的初始产品的案例中来，依据会议的第一目标是让业务老大确认两个能力维度下的相应子项内容，基于此，就需要：
→准备所有能力模型各子项的相关定义，用通俗的语言将各子项内容表达出来；
→最好每一个子项都有相关的一个通俗的例子，这个例子需要是源于前期访谈的实际内容；
→设计一个让现场老大确认各项的方法；
依据会议的第二目标，需要：
→阶段流程展示：介绍能力素质模型是什么；这项工作整体阶段和目前工作所在的阶段位置；
→工作过程展示：现已完成的阶段性工作的工作过程是怎样的，是如何得到目前此阶段的结论的；
→下一步工作展示：可以在这个部分放一些下一阶段会呈现出的结果示例
第3则
形成会议进展推进逻辑
所有的事项在经过第2步进行事项分解之后，就需要将所有事项进行排列，形成会议进展推进的逻辑线条。
排列方法：
优先级排序：可以根据事项对结果产生直接影响和间接影响来对各事项进项进行排列。
时间轴排序：有的事项是属于前后有连贯性的，因此，也可按照此方式进行排列。
以本次我参与业务部门的会议为栗，此次会议推进逻辑按如下步骤进行，最终达到了会议开始前所设定的会议目标：
介绍能力素质模型是什么（要通俗易懂说人话）→介绍此项工作的具体安排（各阶段），在此部分说到目前阶段的时候，可以直接说今天会议的目的→介绍目前这个阶段工作完成过程提炼→下一阶段工作计划→回到今天会议的目的，介绍领导力和专业能力的定义并解释各能力子项的内涵→告知需要选择出≤8个的能力子项，大家讨论，最后由老大确定→重复最终讨论结果，并告知下一步工作安排→离场后发出第一阶段会议讨论结果邮件。
以上是在与业务部门进行专业汇报的会议前，作为一个人力资源COE所需要完成的准备工作。
定义一个人力专家的最终考核标准应该是能够真正的为业务部门解决用人问题，所以，如上的很多准备工作，既是基础也是COE需要去参与甚至主导的。
