谈了那么多BP，今天裙子带你捋一捋COE。
Q、COE是什么？
COE一个说法是centerofexpertise，直译专家中心，属于狭义COE，主要指企业内部由某领域资深专家组成的一个部门。
COE另一个说法是centerofexcellence，直译就是卓越中心，属于广义COE，大到跨国企业，医疗单位、政府部门等不同机构组成的最佳实践与技术中心，可以是临时也可以是持续性的组织。
今天聊COE，针对HR小伙伴，主要还是指HRCOE，也就是狭义的人力资源专家中心。
Q、COE在三支柱什么作用？
在HR三支柱模型，HRBP、COE、SSC，缺一不可，分享一张邓白洋老师的图。
如果说HRBP一线特种兵，COE就是炮兵，也是HRBP的智囊团。
通俗的说，COE是藏在HRBP身后的技术宅，他们要为HRBP在企业招聘、薪酬福利、人才、领导力、组织发展等提供咨询服务，帮助HRBP去做专业的组织诊断，提供更为专业的解决方案。
Q、COE的核心作用是什么？
1、倡导专业主义。HR三支柱之后，HRBP负责不同团队的个性化工作对接，SSC负责提供共性服务和基础性工作，COE就是负责专业主义，尊重专业逻辑，发挥专业价值。
2、提供专业支持。这种“专业支持”，既包括专业服务，也包括重新设计业务导向的HR政策、流程，为一线HRBP提供专业的解决方案。
3、控制管理风险。除了专业支持与服务，还得有专业指导与监督功能，特别是HRBP在不同团队不同阶段的政策导向与纠偏，监督与制衡HRBP在各区域的运作。
Q、COE适合哪些公司？
1、企业规模较大的公司。
业务体量和员工规模较大，比如万人规模、企业营收10亿以上，需要通过专业分工来解决管理难题，如果企业规模小，HR团队人数本来就少，分工过细反而带来麻烦。
2、业务复杂度高的公司
企业产品与条线多，超矩阵式组织架构，而且还跨区域，业务涉及上下游，从研发到销售、客服，物流、仓储等，单一的职能部门已难以应对，更适合采取COE模式。
3、专家重视度高的公司。
要设置COE，企业内部就必须有专家权威。专家主要是根据公司的战略来制定人力资源的政策、人力资源的制度体系，如果企业还是官本位，专家所做的东西其实是找不到价值点所在的。
Q、在企业实践中，通常COE扮演着哪些角色？
1、咨询师。能够给HRBP、SSC、业务人员提供现场咨询，基于痛点给予初步的解决意见。
2、设计师。运用专业知识，提供创新的组织架构设计、薪酬绩效等人力资源方向的技术方案
3、管理者。能站在公司的角度，对一线人力资源政策与流程的合规性，提出自己的专业意见。
Q、谁适合做COE？
从上面描述可知，普通HR并不能胜任COE，公司COE团队通常有几种人组成：
1、HRM/HRD。资深人力资源经理、人力资源总监，而且要有5-8年的专业领域积累，专业一定是需要时间积累和沉淀的。
2、企业高管。非HR部门的业务骨干、企业中高层，尽管他们不是HR出身，但他们身居高位，天然就有团队管理、员工关系、组织文化等领域感知和话语权。
3、外部顾问。公司董事、第三方机构的专家，培训师，大学教授等外部专家。
所以，大家睁开眼睛，COE不是纯HR的事情。
Q、COE具体要做什么？
尤里奇有一项全球人力资源胜任力调研，一共调查了全球30000名企业管理人员，其中包括4000名HR管理者，这些人分布在1500个业务单位，以下是全球最优秀COE的十大行为：
Q、常规的COE负责的工作有哪些？
回到熟悉的六大模块，依然是熟悉的味道，只不过要更高大上了：
1、人才吸引和保留
COE根据员工以往的绩效表现、能力、行为表现和个人性格来选择人才，根据公司的文化及岗位职责不同，选择不同的人才测评工具，用于人才任用、选拔及考核。
2、薪酬与福利
很多公司都会选择通过购买专业咨询公司的市场报告，来得知市场、行业和竞争对手的薪酬状况，以便专家做出相应的调整。
3、培训及人员发展
负责整个组织培训机构选择，培训课程的制定，以此来满足公司对员工个人能力发展的需求。
4、绩效管理
根据公司的战略，因地制宜，设定考评工具、方案、内容，对财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面进行绩效管理。
5、组织设计与发展
从公司的高度制定组织的战略和战术性计划、工作流程设计、职位设计、公司冶整、文化建设等，同时为业务部门设计出符合需求的体系。
Q、COE在标杆公司怎么玩转的？
说实话，我们到标杆公司参观，包括部分外企和国内阿里华为等公司，有几个观察：
1、管控功能强于服务功能。大部分公司COE，主要作用是合规审查、服务于总部管理，而不是给一线提供专业支持和技术服务，HRBP普遍都在抱怨COE不给力。
2、COE跟不上HRBP发展。在部分标杆企业，发现COE明显滞后HRBP的发展，原因是HRBP在不同业务团队和不同的产品线伴随着成长，而COE距离市场有点远。
3、外企的COE能力强于HRBP。跟外企的管理成熟度相关，大部分外企的COE直接隶属于总部，带有管理职能，而HRBP隶属于区域，偏重服务职能，所以，外企COE综合能力略强于HRBP。
Q、COE人员在公司怎么配置？
在不同标杆公司，COE人员配置有不同比重，翰威特几年前有一组全球调研：
77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，不会在更低层级的组织设置COE。
简单的说，COE一般只存在公司总部、重要的子公司或事业部，不会每个业务单元都配置。
因为专家资源非常稀缺和有限，如果在每个业务单元都配备专职COE专家，很难实现。
COE服务比，一般是几千名员工才能配备1名COE专家，每层组织都配备专职COE团队是不现实的。
Q、如果你公司要组建COE，怎么搞？
第一个，找对人。有三种找人的方法。
1、Build：选拔有经验的专才加以培养，主要是潜质的人力资源从业者，专业骨干。
2、buy：从业界招募有丰富经验的专家，特别是同业内的资深人力资源专家。
3、Borrow：和领先的顾问公司合作，吸引优秀的顾问资源，基于项目或者流程进行合作。
第二，做好配套工作。COE团队与能力打造还需要团队文化、政策与流程、IT系统等软硬件系统的综合改进，这绝对往往是一个漫长的、需要耐心的过程。
Q、COE和HRBP如何有效协同？
众所周知，HR六大模块内部很容易一锅粥，HRBP与COE在工作中，如何实现二者的沟通和平衡？举个最简单的方案落地流程，大家体会一下：
1、制定计划时。COE和HRBP共同一起完成年度规划和业务设计，如果这个时候不参与，以后COE参与进来就没存在感了。
2、设计方案时。将HRBP提出的需求作为重要的输入，整合行业和公司最新政策和最佳实践，关键是方案要接地气。
3、实施方案时。指导HRBP进行方案落地，随时去修正bug，迭代自己的方案内容，当然，方案落地，不一定是自己亲自去实施。
4、运作方案后。过一段时间后，COE要主动去寻求HRBP的反馈，从而作为方案改进的重要输入，这也是COE刷存在感最重要的节点。
Q、COE能落地需要那些前提？
三个建议：
1、六大板块成熟。
人力资源六大板块向三大支柱转型，并不是完全摒弃六大板块。六大板块管理扎实，为人力资源管理向三大支柱转型奠定坚实的基础。
2、COE和HRBP要形成沟通闭环。
如果COE和HRBP的沟通不畅，将无法确保人力资源政策支持业务发展。
3、COE自身能力的提升。
COE作为HR领域的主要技术专家，如果本身没有过硬的专业技术，怎么对人力资源业务伙伴、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持？
Q、合格的COE长什么样？
根据尤里奇老人家的观察，顶尖COE有这些特征：
1.COE最重要的几个关键词是：战略定位，人才发展，合规管理和组织变革。
2、COE最重要的行为也是持续达成结果，取得绩效目标。HR从业人员最重要，也是第一步要做到的就是“可信赖的行动派”。
3、在战略定位者板块，COE们要根据组织的业务策略，找到影响这些策略的问题，并为组织成功寻找方法和机会。
4、COE们要保证组织和员工的行为符合法律的规范。
5、最优秀的COE帮助找出组织中最重要的位子和人才，根据商业环境变化设立绩效标准，并找到发展领导力的商业逻辑。
6、需要协调好搜集到足够的数据和信息，和及时做出决定的矛盾。
终于，终于知道这个图是干嘛用的。
Q、合格的COE长什么样？
尤里奇有三条建议：
第一步：敢于做一个战略定位者。能够将把业务策略转变成组织行为，发现影响策略的问题并找到机会和解决方法。
第二步：寻找适当的商业逻辑。确定关键岗位和人才，制定人才和领导力发展方案；根据环境变化设立绩效管理的标准。
第三步：作为是组织的合规官。能够成为企业和组织变革管理的辅导者。
看得出来，COE之路，任重而道远。
在这条路上，你有什么要说的吗？(本文于2017年发布)
