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关于COE,你想知道的都在这儿。

2018-12-10 来源:HR实名俱乐部 点击:
       谈了那么多BP,今天裙子带你捋一捋COE。
       Q、COE是什么?
       COE一个说法是centerofexpertise,直译专家中心,属于狭义COE,主要指企业内部由某领域资深专家组成的一个部门。
       COE另一个说法是centerofexcellence,直译就是卓越中心,属于广义COE,大到跨国企业,医疗单位、政府部门等不同机构组成的最佳实践与技术中心,可以是临时也可以是持续性的组织。
       今天聊COE,针对HR小伙伴,主要还是指HRCOE,也就是狭义的人力资源专家中心。
       Q、COE在三支柱什么作用?
       在HR三支柱模型,HRBP、COE、SSC,缺一不可,分享一张邓白洋老师的图。
       如果说HRBP一线特种兵,COE就是炮兵,也是HRBP的智囊团。
       通俗的说,COE是藏在HRBP身后的技术宅,他们要为HRBP在企业招聘、薪酬福利、人才、领导力、组织发展等提供咨询服务,帮助HRBP去做专业的组织诊断,提供更为专业的解决方案。
       Q、COE的核心作用是什么?
       1、倡导专业主义。HR三支柱之后,HRBP负责不同团队的个性化工作对接,SSC负责提供共性服务和基础性工作,COE就是负责专业主义,尊重专业逻辑,发挥专业价值。
       2、提供专业支持。这种“专业支持”,既包括专业服务,也包括重新设计业务导向的HR政策、流程,为一线HRBP提供专业的解决方案。
       3、控制管理风险。除了专业支持与服务,还得有专业指导与监督功能,特别是HRBP在不同团队不同阶段的政策导向与纠偏,监督与制衡HRBP在各区域的运作。
       Q、COE适合哪些公司?
       1、企业规模较大的公司。
       业务体量和员工规模较大,比如万人规模、企业营收10亿以上,需要通过专业分工来解决管理难题,如果企业规模小,HR团队人数本来就少,分工过细反而带来麻烦。
       2、业务复杂度高的公司
       企业产品与条线多,超矩阵式组织架构,而且还跨区域,业务涉及上下游,从研发到销售、客服,物流、仓储等,单一的职能部门已难以应对,更适合采取COE模式。
       3、专家重视度高的公司。
       要设置COE,企业内部就必须有专家权威。专家主要是根据公司的战略来制定人力资源的政策、人力资源的制度体系,如果企业还是官本位,专家所做的东西其实是找不到价值点所在的。
       Q、在企业实践中,通常COE扮演着哪些角色?
       1、咨询师。能够给HRBP、SSC、业务人员提供现场咨询,基于痛点给予初步的解决意见。
       2、设计师。运用专业知识,提供创新的组织架构设计、薪酬绩效等人力资源方向的技术方案
       3、管理者。能站在公司的角度,对一线人力资源政策与流程的合规性,提出自己的专业意见。
       Q、谁适合做COE?
       从上面描述可知,普通HR并不能胜任COE,公司COE团队通常有几种人组成:
       1、HRM/HRD。资深人力资源经理、人力资源总监,而且要有5-8年的专业领域积累,专业一定是需要时间积累和沉淀的。
       2、企业高管。非HR部门的业务骨干、企业中高层,尽管他们不是HR出身,但他们身居高位,天然就有团队管理、员工关系、组织文化等领域感知和话语权。
       3、外部顾问。公司董事、第三方机构的专家,培训师,大学教授等外部专家。
所以,大家睁开眼睛,COE不是纯HR的事情。
       Q、COE具体要做什么?
       尤里奇有一项全球人力资源胜任力调研,一共调查了全球30000名企业管理人员,其中包括4000名HR管理者,这些人分布在1500个业务单位,以下是全球最优秀COE的十大行为:
       Q、常规的COE负责的工作有哪些?
       回到熟悉的六大模块,依然是熟悉的味道,只不过要更高大上了:
       1、人才吸引和保留
       COE根据员工以往的绩效表现、能力、行为表现和个人性格来选择人才,根据公司的文化及岗位职责不同,选择不同的人才测评工具,用于人才任用、选拔及考核。
       2、薪酬与福利
       很多公司都会选择通过购买专业咨询公司的市场报告,来得知市场、行业和竞争对手的薪酬状况,以便专家做出相应的调整。
       3、培训及人员发展
       负责整个组织培训机构选择,培训课程的制定,以此来满足公司对员工个人能力发展的需求。
       4、绩效管理
       根据公司的战略,因地制宜,设定考评工具、方案、内容,对财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面进行绩效管理。
       5、组织设计与发展
       从公司的高度制定组织的战略和战术性计划、工作流程设计、职位设计、公司冶整、文化建设等,同时为业务部门设计出符合需求的体系。
       Q、COE在标杆公司怎么玩转的?
       说实话,我们到标杆公司参观,包括部分外企和国内阿里华为等公司,有几个观察:
       1、管控功能强于服务功能。大部分公司COE,主要作用是合规审查、服务于总部管理,而不是给一线提供专业支持和技术服务,HRBP普遍都在抱怨COE不给力。
       2、COE跟不上HRBP发展。在部分标杆企业,发现COE明显滞后HRBP的发展,原因是HRBP在不同业务团队和不同的产品线伴随着成长,而COE距离市场有点远。
       3、外企的COE能力强于HRBP。跟外企的管理成熟度相关,大部分外企的COE直接隶属于总部,带有管理职能,而HRBP隶属于区域,偏重服务职能,所以,外企COE综合能力略强于HRBP。
       Q、COE人员在公司怎么配置?
       在不同标杆公司,COE人员配置有不同比重,翰威特几年前有一组全球调研:
77%的全球的公司仅在全球或下一级组织(如事业部/区域)设置COE,不会在更低层级的组织设置COE。
       简单的说,COE一般只存在公司总部、重要的子公司或事业部,不会每个业务单元都配置。
       因为专家资源非常稀缺和有限,如果在每个业务单元都配备专职COE专家,很难实现。
       COE服务比,一般是几千名员工才能配备1名COE专家,每层组织都配备专职COE团队是不现实的。
       Q、如果你公司要组建COE,怎么搞?
       第一个,找对人。有三种找人的方法。
       1、Build:选拔有经验的专才加以培养,主要是潜质的人力资源从业者,专业骨干。
       2、buy:从业界招募有丰富经验的专家,特别是同业内的资深人力资源专家。
       3、Borrow:和领先的顾问公司合作,吸引优秀的顾问资源,基于项目或者流程进行合作。
       第二,做好配套工作。COE团队与能力打造还需要团队文化、政策与流程、IT系统等软硬件系统的综合改进,这绝对往往是一个漫长的、需要耐心的过程。
       Q、COE和HRBP如何有效协同?
       众所周知,HR六大模块内部很容易一锅粥,HRBP与COE在工作中,如何实现二者的沟通和平衡?举个最简单的方案落地流程,大家体会一下:
       1、制定计划时。COE和HRBP共同一起完成年度规划和业务设计,如果这个时候不参与,以后COE参与进来就没存在感了。
       2、设计方案时。将HRBP提出的需求作为重要的输入,整合行业和公司最新政策和最佳实践,关键是方案要接地气。
       3、实施方案时。指导HRBP进行方案落地,随时去修正bug,迭代自己的方案内容,当然,方案落地,不一定是自己亲自去实施。
       4、运作方案后。过一段时间后,COE要主动去寻求HRBP的反馈,从而作为方案改进的重要输入,这也是COE刷存在感最重要的节点。
       Q、COE能落地需要那些前提?
       三个建议:
       1、六大板块成熟。
       人力资源六大板块向三大支柱转型,并不是完全摒弃六大板块。六大板块管理扎实,为人力资源管理向三大支柱转型奠定坚实的基础。
       2、COE和HRBP要形成沟通闭环。
       如果COE和HRBP的沟通不畅,将无法确保人力资源政策支持业务发展。
       3、COE自身能力的提升。
       COE作为HR领域的主要技术专家,如果本身没有过硬的专业技术,怎么对人力资源业务伙伴、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持?
       Q、合格的COE长什么样?
       根据尤里奇老人家的观察,顶尖COE有这些特征:
       1.COE最重要的几个关键词是:战略定位,人才发展,合规管理和组织变革。
       2、COE最重要的行为也是持续达成结果,取得绩效目标。HR从业人员最重要,也是第一步要做到的就是“可信赖的行动派”。
       3、在战略定位者板块,COE们要根据组织的业务策略,找到影响这些策略的问题,并为组织成功寻找方法和机会。
       4、COE们要保证组织和员工的行为符合法律的规范。
       5、最优秀的COE帮助找出组织中最重要的位子和人才,根据商业环境变化设立绩效标准,并找到发展领导力的商业逻辑。
       6、需要协调好搜集到足够的数据和信息,和及时做出决定的矛盾。
       终于,终于知道这个图是干嘛用的。
       Q、合格的COE长什么样?
       尤里奇有三条建议:
       第一步:敢于做一个战略定位者。能够将把业务策略转变成组织行为,发现影响策略的问题并找到机会和解决方法。
       第二步:寻找适当的商业逻辑。确定关键岗位和人才,制定人才和领导力发展方案;根据环境变化设立绩效管理的标准。
       第三步:作为是组织的合规官。能够成为企业和组织变革管理的辅导者。
       看得出来,COE之路,任重而道远。
       在这条路上,你有什么要说的吗?(本文于2017年发布)
 
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