司提供足够数量质量和结构的人力资源支撑，确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。而人才配置则是在人才盘点基础上的高效规划：从组织层面根据能力层次和标准，并从大数据分析的层面，规划人才地图和人才策略，实现人力资源的选、育、用、留的高效有序。
二、合力创造价值
价值创造是整个人力资本价值链管理的重要环节。包含组织结构设计和岗位管理、目标与计划管理、教育和培训及绩效控制与改善等等内容。
1做好组织与岗位设计，确保资源高效配置
任何组织都是由许多要素、部分、成员等按照一定的联结形式排列组合而成的。企业组织结构，就是组织内部各个有机构成要素相互作用的外显的表现形式，做好组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织价值输出最大化。在此基础上做好组织内最小单元—岗位管理，具体包括静态的工作分析、立体的岗位统筹（岗位的分层分类）和动态的职业 发展体系。把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地合成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。
2目标与计划，价值分解与传递
目标管理是一种程序或过程，它是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命和外部要求确定一定时期内组织的总目标，通过上下级之间互相沟通将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，从而形成组织内从上到下、从左到右的目标与计划体系，并把这些目标和计划纳入到组织绩效计划和考核每个部门和个人产出对组织贡献的标准。由此确保企业层面的价值创造，通过目标计划管理和有效的绩效管理从组织、职能和岗位三个层次进行价值选择和价值协同。
3做好人才发展，确保组织价值创造能力
在苏盟咨询长期的管理实践中，将人才发展体系划分为三个模块，一是人才梯队，通过识别关键岗位，建立人才梯队和才库。从而让优秀的人才培养处于动态培养中，确保人才与组织同步发展、一同成长。二是能力体系，基于胜任力模型建立组织学习地图，三是培训体系，包括培训组织管理、运作管理和资源管理。从而形成了基于战略与员工职业发展的分层分类的人才发展和培养体系。从而确保组织持续做到人/能/岗适配，承接有序，同时做到人尽其才，持续提升组织价值创造能力。
(三）
企业的最低纲领是什么？是持续生存，活到102岁。而长期生存的条件首先是市场需要你，客户喜欢你。为此，企业必须不断地更好地满足客户的需求，为客户创造价值。企业价值是靠什么创造出来的？任正非说过：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源是人力资源。这样朴素至真的道理，简单而做到极致的管理实践，成就了华为这样一个伟大的企业。
这个道理的核心是如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值，从而更好地激励全体员工全力创造价值。在人力资源管理实践中，正确评价价值和合理分配价值成为人力资源管理重要而又极具挑战性的任务。价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题，所以，人力资源管理说到底是解决两个普遍的组织问题：公正和公平。这两个问题处理好了，员工的目标就与企业目标高度吻合，达成最大程度的一致，如此员工全力创造价值的动力也就有了不竭的来源。
科学评价价值
员工分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行科学评价。主要体现在岗位评价、绩效评价和能力评价三个方面。
01岗位评价
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是薪酬价值分配体系设计的关键环节。岗位评价是针对组织中的岗位的，而不考虑从事该岗位的人员。其主要作用有以下几点：
（1）衡量岗位间的相对价值。岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。使岗位之间的联系公平有序。
（2）确定公平合理的薪资结构。岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使各岗位在工作中需要的能力、工作过程和责任程度等因素可以在收入上得到相应的回报。减少工资制度的内部不公，实现同岗同酬等。
（3）奠定等级工资制的基础。确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职等，从而确定不同岗位间的相对价值。
（4）对岗位的深层次了解。通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和认识，是解决本单位组织管理效率的很重要的组成部分。
岗位价值评价要讲究方式方法，同时要保证整个评价过程的程序公平性和结果公平性。岗位评估方法常见的有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
02绩效评价
传统企业常用的价值评价方法是绩效考核法。这种方法的重点在于“考”，通过严格的监督，将组织或员工的业绩都体现在一张量表上（有的企业叫一部（人）一表）。即组织或员工的价值都通过上司的量表信息反映。现代的绩效管理是在绩效考核的基础上，更加注重三个导向。
（1）责任导向：考核主体将更清晰，责任将更明确。更多将考核分为三类情况，一是对企业整体的考核，二是对部门的考核，三是对岗位任职者的评价，针对不同的评价主体，采用不同的绩效计划进行考核评价。
企业整体绩效的评价重点，可依据平衡计分卡维度，提取考核指标，从而实现长期与短期，过程与结果，财务与
