(一）
企业是一个功利组织，企业存在的价值是创造绩效，是成长员工，是担负社会责任。管理大师德鲁克的这个观点，最精准的说出了企业存在的价值，企业的一切活动都应当围绕价值创造展开，业务管理和人力资源管理都不能例外。
人力资源管理的基本任务是实现企业价值最大化的同时，实现个人价值最大化。企业价值最大化需要员工全力创造价值，满足客户需求；个人价值最大化则需要给员工合理分配价值，得到持续的成长。在价值实现整个过程包括四个环节：
一是价值集聚。主要是吸纳与获取满足一定数量和质量要求的人力资源，特别是拥有知识、能力和技能的核心员工。
二是价值创造。主要是人力资本的整合、开发，创新团队建设和组织结构设计等。
三是价值评价。这一环节需要借助绩效管理等活动来实现。
四是价值分配。主要是通过价值分配如薪酬设计来满足企业各利益相关群体的需要。
企业人力资源管理体系的建立应该围绕着这四方面组成的“人力资源价值链”来构建。也就是说，正确定义价值、全力创造价值、科学评价价值、公平分配价值及其这四者的有机结合及其良性循环，是现代人力资源管理体系的重要特征，是人力资源管理体系的基本框架，也是企业人力资源管理体系建设的核心与重点。今天将就“正确定义价值”一点与大家分享。
企业价值的驱动力来自哪里？企业价值是股东价值及其驱动因素——客户、流程和员工的绩效显现。在企业层面，为了衡量战略和执行的有效性，罗伯特•S.卡普兰和戴维•P.诺顿提出的平衡计分卡（BSC）理论。平衡计分卡通过一系列具有因果关系链接的战略目标，描述了组织为其利益相关者创造价值的方式和过程，从经济效益（长期财务目标）开始，到社会效（客户价值及满意度等），在接下来是与关键流程相关的目标，最后是成功实施战略所需要的人才队伍、信息系统和文化氛围。
财务角度
通过收入增长和生产力提供来满足股东（利益相关者）的期望，组织的最终目标就是为股东（私营机构）和利益相关者（公共部门）创造长期价值。它描述了有形的输出结果，如投资回报率、经济增加值、营业利润等。
客户角度
通过提供满意的客户体验来提高公司的客户份额，组织的价值来源于满足客户的价值定位，比如产品品质、性能、成本、客户系统解决方案等。价值定位是战略的核心。它从客户的视角描述了自己如何与其他公司不同，也为战略的其余部分定义了相关的环境。
内部流程角度
实施战略性流程，创造产品或服务的差异化优势，内部流程创造并实现满足客户的价值，同时也对财务角度的生产力目标的实现有很大的贡献。例如产品上市周期、领先进入市场时间、与客户交流的时间、交叉销售率等。
学习与成长角度
发展员工能力，全方位支持价值创造流程：无形资产（人力资本、信息资本和组织资本）驱动关键流程的绩效提高，并为客户和股东带来价值。例如专业能力达标率、关键员工保留率、员工满意度等。
平衡计分卡系统形象地阐明了企业的价值体现在股东、客户、流程和员工等各类战略目标之间，它既要包括战略的目标和结果（财务维度），又要包括战略本身，即联系目标客户和价值定位（客户维度），还需要包括界定如何实施战略以创造和传递价值（内部流程维度），以及明确实施战略和流程所需的能力无形资产（学习与成长维度）。
(二）
企业的最低纲领是什么？从企业战术的层面上就是要活下去，长期活下去，能够活到最后的企业一定是价值最大化的企业。平衡计分卡四个层面来衡量企业的价值，人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值。
一、聚焦价值源泉
价值聚焦是指企业“购买人力资源”的整个过程。每项活动均起始于设计和规划。要想在劳动力市场上使用最低的价格购买到最优质的人才，企业需要在战略视角上，审视全企业的人力资源管理整体工作，做好现有人才盘点，做好人力资源规划，做好人力资源资源队伍整体建设。
1树立正确的人才理念，识别价值创造要素
过去，资本是比较稀缺的资源，支配力更大。现在情况发生了变化。过去资本雇佣人才，现在和未来，是人才雇佣资本。人才会起到更主导的作用，人才创造价值更大。资本需要附着在人才身上，才能够保值增值。在华为，一个突破性的观点就是认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。早在1996年，华为创始人、总裁任正非邀请中国人民大学六位教授撰写《华为基本法》的时候，就创造性地提出了“知”本主义的观点，即以知识为本的主义，而不是资本主义。在当前的知识经济时代，核心是人类创造 财富的方式 发生了变化 ，创造财富的方式主要是由知识和管理产生的，人的要素是占第一位的。“知”本是要高于资本的，人力资本的增值要优先于财务资本的增值。
2准确识别关键岗位和核心人才
关键岗位是指对企业的战略目标的实现贡献率较高，岗位所承担的工作职责对组织的生存和发展影响深远，且工作内容复杂，对任职者的技能水平、实践经验、综合素质要求高，一定时期内难以通过内部人员置换和市场外部人才供给所替代。核心人才的特征：一是拥有核心能力、关键资源、关键技术从而对企业战略的制定和实施起关键作用；二是管理层级或者职位层级越高，越有可能是核心人才；三是掌握核心业务，产生很高业绩的员工；四是很难拥有或很难一时培养，但成本收益比即产生的价值很大的人才。总结而言，核心人才就是价值很高但是很稀缺的人才。例如企业家、创新工作者和知识 贡献者他们就是组织中的核心人才。
3定期人才盘点实现高效人才配置
人才盘点就是要把关键岗位的人才按照战略要求进行盘点，人才盘点是从绩效、能力、素质几个层面的精益人才管理过程，也是后备人才和搞好人才培养发展的起点。人才盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公
