是公司对所有员工的基本要求，是公司所倡导的各种理念与行为的集合，尤其体现了管理者的价值观和管理理念。如：服务意识、合作意识、目标导向等；
专业能力素质：是指某一职类的员工所应该具备的通用性能力。如：研发类、生产类、职能类、营销类等；
岗位能力素质：是指某一岗位的员工所应该具备的、具有典型的岗位特点的能力。
对员工的能力素质测评，常用的方法为BEI，即行为事件访谈。通过访谈，对绩优者进行访谈，找到关键行为因素，进行分级后，再对员工进行素质测评。
（4）任职资格应用
任职资格主要应用于员工的职业发展、管理者继任计划、员工的培训与开放、招聘与配置以及岗位调整。最终实现人才的量才为用，达到公司与员工的共同发展。
3、人力资源结构规划
人力资源结构规划指组织结构调整和各部门岗位设置。
（1）组织结构设计
组织结构是指为实现公司目标，全体元员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
常见的组织结构有职能制、矩阵制、事业部制三种类型。
职能制：按职能划分、组建各部门的组织形式。
优点：①任务明确，职责清楚；②可以消除设备及劳动力的重复，对资源进行充分利用；③专业分工，提供工作效率；④管理权力集中，组织稳定性较高。
缺点：①横向协调差；②适应性差；③不利于培养综合素质人才。
矩阵制：按产品和按职能结合起来运用的一种组织形式。
优点：①有利于加强各职能部门之间的配合；②有利于顺利完成规划项目，提高公司适应性；③有利于职能部门与产品部门相关制约，保证公司整体目标的实现。
缺点：①组织的稳定性差；②双重领导存在，容易造成多头指挥的混乱现象；③结构相对臃肿，用人较多。
事业部制：按产品或地区分别建立经营事业部，实现集中决策指导下的分散经营。事业部制实行相对的独立经营、单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。
优点：①有利于最高管理层摆脱具体管理事务，集中精力于战略投资和长远规划；②增强了公司的活力；③有利于将联合化和专业化结合起来，提高生产效率。
缺点：①容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调性和一致性；②公司和各事业机构重复，会增加费用和管理成本。
任何一个组织结构都是有利有弊，公司可以结合自身特点设计符合自身发展的组织结构，也可以在同一公司根据产品或服务的特点，设置混合组织结构。
（2）各部门的岗位设置
岗位设置，其实质就是“三定”，即定岗、定责、定编。先定岗、后定责，最后定编。
原则：可以缺岗，不可以缺责。
依据：组织成熟度、工作相关度和工作强度。
组织程度度：越成熟专业分工越高，岗位设置越细致；
工作相关度：根据专业分工，各岗位之间的工作相关度应越小越好，否则可以直接将相关度高的工作职责合并到同一岗位中；
工作强度：与员工的素质技能、工作流程、工作内容、信息化程度四个因素有关。需要说明的是：不能简单认为员工表现出来非常忙碌或长时间加班的情况就是工作强度大，要增加编制。
4、人力资源执行方案
人力资源执行方案包括工作计划和费用预算。
（1）工作计划
工作计划是围绕公司战略而制定的人力资源战略的分解和执行，包括工作清单和进度表。
常用的工具：战略地图、人力资源管理计分卡和数字仪表盘。
战略地图：是对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具，它形象地展示了为确保组织战略得以成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互之间的驱动关系。
战略地图有助于公司中各部门以及全体员工理解公司的战略实现过程，同时了解自己的绩效是如何为公司战略目标的达成做出贡献的，从而更加清楚地知道自己应对怎样做才有助于公司战略的实现。
人力资源计分卡：是为实现公司战略目标所需完成的一系列人力资源管理活动链而设计的各种财务类和非财务类目标或衡量指标。
人力资源管理计分卡的设计，需要对三个因素及其相互关系进行量化处理：①各项人力资源管理活动（如甄选测试以及培训的数量等）；②人力资源管理活动所产生的员工行为（如客户服务表现等）；③员工行为所产生的组织战略后果及绩效（如客户满意度和利润率等）。
数字仪表盘：是能够在计算机桌面显示的各类图表，它以桌面图形、表格以及计算机图片的形式向中高层管理人员形象地展示在公司战略地图上出现的各项活动目前在组织中进展到什么阶段以及正在向哪个方向前进。
（2）费用预算
分别列出费用科目清单。如：招聘面试费用、培训费用、薪酬福利费用预算等。通过费用预算监控人力资源计划的执行情况，保证工作任务完成情况与费用匹配。
二、招聘配置——选择适合人才团队
不是最优秀的人才就适合公司，也不是优秀的公司才是优秀人才的最佳归宿，而是双方彼此合适，尤其是价值观与思维模式行为是否一致。因此，招聘配置的最高原则是，在正确的时间遇到正确的人，并且把人放到正确的岗位上。
1、不同的发展阶段匹配不同的管理者
俗话说：“千军易得，一将难求。”管理者作为一个公司领军人物，在商场中起的举足轻重的作用，因此，选好一个管理者对一个公司的成败非常关键。如何选择一个匹配的管理者，除了公司的价值观、理念以外，更重要的是要和公司的发展阶段相匹配。
（1）初创期
对于初创期的公司，收入和现金流是保证其能否生存的根本，规范化、流程化、制度化等等都可以适当让步。因此，初创期的公司，最好的管理者就是那些行动力强、敢闯敢干的“猛将型”管理者。需要他们能够迅速果断地行动，快速、直接的执行公司策略，完成公司收入，把握一切机会，尽快积累第一桶金，让公司活下来。
（2）成长期
成长期的公司，已经经过一定的资本积累，公司重心逐步向体系搭建和制度建设转型，规范员工行为，完善公司内部管理。这个阶段的管理者是既有行动力又有章法和规范的“智慧型”管理者。他们不仅主动思考如何行动，更会考
