以物业服务为根基，以服务平台为介质，以智慧科技为手段的绿城服务集团，截至2017年末，业务已覆盖全国。其服务的物业类型涵盖市政公建项目、城市综合体、商务写字楼、别墅、公寓、学校、足球基地和高科技产业园等，是全国同行业中物业类型最多、服务区域最广、服务面积最大的物业服务企业之一。
在敏捷时代，绿城服务领导认为各业务始终要思考如何支撑业务和战略的发展，对人力资源的挑战是空前的，如何更好的服务员工，切实有效的提升人力资源运营效率，是摆在集团每一位人力资源管理者面前的严峻课题。
以人力资源共享服务中心升级为抓手，提升HR团队业务价值
绿城服务人力资源共享服务中心于2017年10月正式挂牌运营，随着“薪酬1.0”业务的正式开展，标志着绿城服务向着三支柱模式迈出了转型的第一步。通过薪酬福利的集中交付，不仅提高了业务办理的准确性，也大大提升了业务处理的交付效率，为集团管理成本的管控做出了极大贡献。共享服务模式的建设落成得到了集团上下的一致认可，同时也充分验证了人力资源转型对推进集团战略实施的重要价值。如何能进一步提升共享服务中心的战略价值，加快建设速度，以转型的专业角度合理规划设计人力资源运营模式，变得更加急迫。
基于以上的考虑，绿城服务集团从实际业务诉求出发，在对市场进行统筹考量后，最终决定为集团调研、规划，设计与系统性再造人力资源共享中心。经过细致分析，明确目标后，绿城服务与受聘的和致众成的顾问团队共同规划出以共享服务中心的升级建设，释放人力资源员工精力，将工作重心转移至贴近战略落地的业务层面定位，从而实现绿城服务集团人力资源团队业务价值的建设思路。
打造符合绿城服务特色的共享服务中心，形成可行的人力资源转型规划及实现路径
合理的规划要以了解集团人力资源运作状况和业务运作模式为基础。对此，绿城服务与和致众成的顾问团队规划了访谈集团领导及业务部门负责，通过人力资源运营扫描形成人力资源大数据，对当前人力资源运营状况画像，实现可视化评估人力资源运作现状的工作内容。
借助人力资源大数据，通过数据模型分析，呈现量化结果；进行成本分析，证明转型的积极影响；为共享服务中心业务升级的设计，提供可靠的数据依据。通过多方信息及业务数据的综合分析，绿城服务很快定位了目前共享服务中心运营存在的瓶颈，在此基础上制定出人力资源运营待解决问题的方向与抓手。
以贴近业务部门实地需求为根本，开展人力资源转型
基于公司战略目标和业务的飞速发展，为了实现业绩的快速提升，传统人力资源模式已不满足绿城未来的发展，人力资源转型势在必行，实现价值最大化。通过访谈了解到，集团对于人力资源的价值并不十分认可，人力资源应更加贴近业务解决实际问题，以支撑战略目标为前提，以员工满意度为导向开展工作，发挥人力资源的作用。现有业务伙伴角色工作时间投入较低，在人力资源活动中未发挥其作用，BP是杠杆，是业务端与人力端的纽带和桥梁，转型的要求是将人力资源业务职责以三支柱方式进行划分，明确HRBP岗位职责，确保HR实现业务导向，理解业务，深谙业务需求，根据业务需求随时响应，在突发事件中及时给与指导并参与解决问题，对业务的发展起到实质促进作用，发挥最大价值。
解决效能瓶颈，减低事务性工作比例
人力资源时间及成本投入有超过50%的比例花费在了基础人事、工时考勤、算薪等事务性工作内，人力资源活动中有超过80%的时间比例可以通过共享服务模式进行交付降低成本。共享服务模式仍需针对性解决效能瓶颈，可优化空间巨大。
弱化“人海战术”，强化“设计”与“规划”投入
“招聘业务”、“培训业务”效果达成是基于“人海战术”，业务流程的优化亟待解决这个方面的问题，且价值有效性较低，在规划和设计层面时间投入较少。
”三板斧“转型实施路径
在了解了集团人力资源运行现状，明确了转型的重点问题后，绿城服务对数据分析的高度认可后，开始着手全面规划集团的人力资源转型”三板斧“策略。
第一步，采用“小步快走”的方式，进行人力资源内部人员岗位职责和工作内容调整，有效平衡SSC/HRBP/COE三个中心的工作分工，确保转型稳步见效。
图1：三支柱组织定位及分工
基于绿城服务人力资源业务特点，顾问团队帮助集团重新定位了人力资源岗位的职责，明晰权责划分，使HR员工了解自身工作重点和发展方向，并根据集团战略诉求和实际工作量出发，测算设置出了三支柱转向后SSC/HRBP/COE的编制人数。
在描绘出完整的转型方案及转型后组织构成后，为了确保方案的落地，进一步将蓝图规划根据业务发展需求划分出四个“分步走”方案，绿城服务在其中定义出了各阶段转向的目标意义，及所配套需要的组织架构、人员岗位编制、业务切分模式、信息系统支撑点。
第二步，推出“共享2.0计划”。在现有共享服务中心基础上进一步深挖优化空间，将人事运营效率再上一个新台阶，以共享服务中心建设为着
