本案例荣获
2017“中国人力资源共享服务中心价值大奖”
最佳创建奖
唯品会从创业至今已有9 年历史，期间一直保持着业务的高速发展； 与此同时，人员也在成倍地增长：2014 年共有员工8000 多人； 而2015 年，这个数字已增长至20000 多，人员膨胀速度可见一斑。业务爆发式增长带来的人员增长使得HR 的日常事务变得繁重， 如果依然按照以往的工作方式，将不足以支持体量庞大的业务发展， 也无法从战略上支撑公司的进一步发展。因此，唯品会在2014 年开始考虑将其人力资源部门朝着“三支柱模型”的方向转型。此外，前SOC 时期，唯品会内部HR 的工作缺少统一的操作规范和执行流程，这使得部门之间的沟通效率偏低，间接导致合作成本的增加。综合以上三方面因素，唯品会SOC 的建立势在必行。
发展历程回顾
总体来看，SOC 的发展经历了三个阶段， 并正在往第四阶段迈进：
✚ 阶段一：此时主要任务为清晰界定SOC 的职责及准确定位，同时将SOC 的职责细化至每一位成员。并且这一阶段还上线了基础人事系统，如PS、考勤系统等。此外，梳理各种人事流程以及HR 制度，并制定成文，作为工作时可参考的准则分享给所有HR。
✚ 阶段二：此阶段更注重提高SOC 的工作效率，注重服务体验，并持续优化各种制度和流程。同时，从员工满意度出发， 提高对外包供应商的要求，及时替换不合格的供应商，持续优化员工体验。
✚ 阶段三：此阶段在提升了工作效率的基础上更注重员工的体验感，并提出“为员工提供有温度的服务”这一理念，搭建员工幸福感体系。SOC 的职责进一步扩大， 统筹和运营福利项目，推出多个新系统， 从体验感出发，设计用户喜欢用的产品。2018 年更是将人力资源规划部的部分职责纳入，全面扩充了SOC 的职责范畴， 从大运营角度提升总体项目能力。
✚ 阶段四：即实现无人值守，使得SOC 的服务智能化、产品化。通过智能化产品使其能够24 小时无间断地为员工提供服务。其次，搭建大数据平台，为管理层或者HRBP 提供可靠的数据模型支持。
人力资源架构
唯品会整个人力资源部门按照三支柱模型分为SOC、HRBP、COE 三大模块，其中SOC 包括HR 运营及EHR 的工作，COE 中则包括企业大学、规划部、企业文化及招聘四部分。其总部位于中国广州，除了国内市场，其于几年前已开始布局海外。目前，海外办公室人员由该国市场负责人直接管理， 一般由当地的人事代理机构办理HR 当地事务，不需要当地操作的HR 事务则统一由中国SOC 总部管控。
图1 三支柱模型
图2 SOC组织架构图
人力资源共享运营中心架构
唯品会在国内广州、上海、北京3 个城市设立共享运营中心点，主要负责：1 薪资福利的核算与分析；2 福利项目的策划与实施；3 相关制度和流程制定和宣导；4 人才奖励统筹管理；5 员工关系管理（入转升离/ 考勤等）；6 人事外包管理；7 公司层面大项目统筹；8 年度薪酬项目支持；9 员工咨询（Help Desk）；10 本地化HR 服务；11 绩效/ 评优/ 晋升项目；12 薪酬设计以及人工成本预算等。另外，面向海外员工提供服务的中心点由1-2 名员工支持运营，主要负责：1 海外HR 运营统筹；2 海外雇员付薪； 3 海外劳动用工管理；4 海外商业保险管理； 5 海外外包服务管理。除此之外，在唯品会SOC 中还有一支独立的EHR 团队，其主要职责为：1 HR 信息系统的管理与维护；2 HR 各类功能系统的需求与产品管理；3 HR 信息平台的建设。
SOC 承载了HR 制度和流程的所有设置，并将员工关系以及薪酬等相关制度的制定工作从COE 中剥离出来转交给SOC。这在很大程度上保证了政策制度的落地执行效率，避免从
COE 制定到SOC 落地实施中各环节脱节的情况。
图3 HR 共享运营中心的与传统服务中心的差别（职责范围仍在扩大）
内部运营
SOC 针对所有运营流程均设立了相应的制度与流程指引，且以文书的形式呈现出来。目前，与SOC 相关的制度已有12 个，流程指引25 个。其中，面向全员的相关制度与流程指引会放在OA 平台中，供员工随时查看， 而HR 内部制度、流程则会放在HR 共享盘中归集，且对SOC 内部的流程建立SOP， 将流程标准化，从而提升效率并降低劳动风险。同时，对所有SOC 内部员工的分工均有清晰的厘定：由SOC 经理根据人员的能力与发展意向设立相应的岗位职责，将工作内容细化，然后分配至各员工。并对容易出错、风险较高的岗位设立A、B 两个角色，做到互相核对与替补，为员工提供高质量服务的同时，确保服务不间断。为持续优化用户体验， SOC 每年对该年度的工作进行回顾，并及时与员工和HRBP 沟通，以求找到优化点。
✚ 制定详细的SLA
为了从流程上保证用户的满意度，SOC 对所有工作流程制定了详细的SLA，即量化操作步骤，简单列举如下：
图4 SLA 示意图
从下表可以看出，唯品会SOC 将所有服务项目进行细化，并对每个服务项目作出相应的服务承诺，使得SOC 员工的所有工作有据可依，优化工作流程的同时提高了服务效率。此外，SOC 还定期提取数据，对SLA 的达成情况进行回顾，对未完成服务指标或未严格执行流程的员工加以警告并督促改进。在SOC 的工作中，常常遇到SOP 之外的情况，这需要对此类情况进行及时讨论并制定后续标准操作，同时及时更新SOP， 使得之后的操作均有章可循；除此之外，还对系统、制度及标准提出改善型思考，积极推动整体体验的优化。经过持续改善，薪资、社保、公积金等问题解决的准确率均不断提升。如此，SOC 对于用户给出的每一个满意度评分及反馈都认真思考，希望能从流程、体验的持续改善入手，不断提升服务满意度。而对于SOC 的同事，则有明确的服务标准， 如图5 所示：
图5 SOC 服务标准
✚ KPI 考核
除了从员工满意度这个维度来激励SOC 员工持续改善工作，唯品会还制定了相应的KPI 考核指标，每月按照标准统计分数。以日常运营操作为例，如图6 ：
图6 KPI 考核示意图
创新实践
唯品会SOC 自成立以来尝试了诸多创新实践，无论从技术、管理模式还是流程与服务的角度来看，其在领域内均取得
