华星光电首席人力资源官（CHO）吴岚：做一个无所畏惧的实干家

来越多的来自不同国家和地区、不同企业、不同经历的人汇集到一起，每个人的文化背景、积淀，甚至思维、做事方式都不太一样，原有的企业文化不断被稀释。如果没有能让所有华星人达成共识、指向清晰明确的企业文化/ 价值理念， 没有共同的愿景和使命，没有共同的语言和导向，全体员工如何能做到劲朝一处使？企业如何能实现持续、健康的发展？ 

在董事长和CEO 的支持下，经过大半年多轮的调研、访谈、研讨，在华星人的共同努力下，公司最终确定并发布了《华星共识》，即华星员工应共同遵守的理念、原则和价值观，并配套了相应的人力资源政策与制度。让吴岚感到惊喜的是，该共识一出台便得到了公司上下的高度认可。在华星，文化不是高悬在空中的标语，而是管理者开展管理工作的重要抓手，融入了业务的各个环节中。为了更好地推行并巩固企业文化，华星还设置了文化落地体系的职位： 由CEO 担任首席文化官，VP 担任文化官，每个大中心还设置一名部级以上干部担任的文化大使。通过这个体系，华星把文化一层一层落到实处，使其与业务真切地产生联系与联动。

随后，华星还根据核心价值观要求提出了“十大星规”，进一步细化华星人应该遵守的基本原则、评价准则、工作行为等，例如，“不培养人才的干部不能被提拔”。HR 在推动文化落地的活动中，前后开展了几十场由管理者担任讲师的文化培训，使其中的管理理念、基本原则深入人心、引导干部与广大员工的日常行为，大家在工作中逐渐有了共同的语言和标准。 

 

同样在2015 年，吴岚决定实施向人力资源三支柱管理模式的转型。这个决定基于其敏锐的业务判断：2014 年，除了深圳的t1、t2 外，t3 开始在武汉建厂，且新的项目也思考和酝酿中，面对这样的发展速度，如不进行转型，现有人力资源体系将很难继续予以支撑。吴岚希望大华星所有地区的公司均有统一的人力资源体系，专业、高效地支持业务扩展， 并保持战略和文化的一致性。

下定决心之后，吴岚便对整个人力资源体系进行了大刀阔斧的变革。在缺少预算的压力下，她带领团队成员自己动手，重新研讨设计人力资源新架构，再造组织流程。为了不影响部门正常运作，他们将大量的梳理和研讨任务放在八小时外进行。回想起这段经历，吴岚坦言，由于没有足够的IT 支持， 整个变革过程遇到了一些现实的困难，SSC 的EHR 系统比预期进度延迟了很多，最终完成还需要一段时间才能实现，但好在大框架已基本形成，人力资源的一些流程在不断地标准化后逐步移交SSC，三支柱的支持系统在逐步完善中。

变革阻力同时还来自于内部，一些同事面对业务压力的同时，还要应对突如其来的诸多变化，无法适应新的组织架构及自己的新角色。同时，由于变革初期SSC、HRBP 及COE 的职责切分不够清晰，各自的理解也不同，故对于职责交叉部分，各部门在互动中出现了矛盾，甚至相互推卸责任。变革第一年，人力资源部的敬业度排名由前三降至全公司倒数第三，而人员流失率也在增大。一些同事找到吴岚，建议停止变革，回到旧的组织架构，吴岚却坚定地相信这个决定的正确性。她力排众难，向大家宣导业务发展前景与人力资源变革的必要性与紧迫性，“如果人力资源自己不提前转型，那等到业务发展到一定规模后，肯定无法继续提供高效支撑。如果在每个区域、每个公司都建一个独立的人力资源中心，各自遵循一套行事章法，那如何建设一个具有战略和文化一致性的大华星？既然认定了这件事，有再大的困难也必须要做下去！”说到这儿，吴岚轻轻敲了一下桌子。就这样，她把这个项目强力推下去。

果然，之后几年内华星的业务规模快速扩张， 接连在武汉、深圳、惠州等地建设了t4、t6、惠州模组基地等项目，此次决策的正确性也得到了验证： 在现有人力资源体系下，COE 负责制定政策、开发工具等并将之快速复制到各地，这样区域公司就有了统一的人力资源体系、制度、标准、方法及工具； BP 贴近业务，深入了解业务需求，在地提供人力资源解决方案；而SSC 也不断发展出对多地域、多项目的高效、透明、共享的支持服务。

 

“人是有无限可能的”，人力资源是企业最重要的资产，这可能是人力资源工作最吸引她的地方。但同时，人的无限可能也意味着这是一份充满艰巨挑战的工作。与财务、制造、销售不同，人力资源较难给出特别明确的指标去评价、衡量每一项工作， 如何在这变幻莫测的VUCA 时代，在激烈竞争的环境中，高效满足战略目标和业务的需求，深度挖掘人才潜力，快速建设人才梯队，打造全员共识的组织文化，引领组织变革，所有的挑战都考验着一个HR 的功力。吴岚认为，HR 不仅要具备足够的专业能力，还必须对业务有着足够敏锐的洞察力，能先于业务的变化提前做准备。她也一直这样要求自己的团队，“HR 的学习速度要比业务同事们更快，保持业务敏感，抓住未来的需求。”此外，人力资源工作对HR 的非职务影响力要求很高，几乎在各种问题上都会考验其情商和沟通协调的能力。在她看来， HR 同时扮演4 个角色，即业务的有力支撑者、战略合作关系的建设者、组织发展的推动者与企业文化的捍卫者，这对HR 的综合素质及专业能力都提出很高要求，他们要能与业务主管有效对话，并运用专业方法帮助其解决问题，成为业务主管所依赖的左膀右臂，要做到这些，才能称得上优秀的HR。吴岚笑着解释道：“所以HR 不好做，但是把事情做好以后很有成就感，挺有意思的。”在吴岚的高标准、高要求下， 华星HR 迅速成长为一支具有战斗力的懂业务的专业化队伍。

 

吴岚觉得自己与华星的核心价值观十分合拍，诸如激情与当责，对她来说工作就是生活，生活就是工作。曾经有人问她工作和生活如何平衡，她爽朗一笑， 开玩笑似地说：“我的工作和生活特别平衡，不分彼此， 百分百平衡！”有一次去加拿大休假，因为刚好与中国相差12 小时，所以她基本上每天晚上8 点半准时打开电脑，工作到深夜2~3 点，这种“身在曹营心在汉” 的状态持续了整个假期。“不是我不授权，实在因为业务发展太快，事情太多了，HR 团队都必须全力以赴。”吴岚觉得在华星和团队一起工作是一件开心、幸福的事情，共同的使命感更强化了团队成员之间的心理纽带。她享受着工作带来的充实，并细数着能在工作中发光发热的点，期待着在快速飞奔的路上继续为公司、为团队、为员工带来更大的价值。

来源：智享会《HR Value》No.47