题，现在好多企业在战略上求变，比如传统企业在谋求数字化转型，或者面向全球变局时代做出战略调整。
当企业的战略发生变化以后，文化怎么去跟着改变？
邓康明：
我觉得不要谈文化怎么变，文化自身是变不了的，只有在战略定了以后，实现战略的制度、路径变了，产品实现的方式和营销的方式变了，这时你文化也就变了。
因为这个时候你所需要的人跟以前不一样了，他们需要具备不同的思想观念和技能，你要么换人，要么训练人变。考核也要相应地改变，要开始奖励新的行为方式。
这都是落地的东西，人的行为方式要变，你要给他奖惩，他才会变，要么就换人。
考核期要变，用人的方式要变，训练人的方式变，激励和奖惩人的方式要变，这些变了，你才能够实现战略的改变。当这些实践不断发生的时候，自然就形成了一种新的文化。
战略上调整了以后，我们要往这个方向改变，考核和激励是重要的让人的思想和行为发生变化，从而让整个组织发生变化的最重要的两个手段。
但凡你业务上有调整的时候，考核和激励以及考核激励的力度和资源都要相应地调整。它最后一定落在了资源分配上，这是个行为学和经济学的事。
05防熵增
首先要在干部上做文章
@管理的常识：最后请您谈一谈组织，这是现在很多企业家开始关心的事情，怎么让组织持续保持健康和活力，以及这两年比较热的词，防止“熵增”。
请您谈一谈您理解的健康的、能够生生不息去竞争和发展的组织，它应该具有哪些特点，怎么去保持这些特点？
邓康明：
第一，组织的核心是干部。所以如果要保持组织的生生不息，就要让你的干部始终有活力。
如果我们抽丝剥茧地分析，有很多因素在影响组织的健康状况，市场环境、用户、技术进步，等等，但回到组织内部看，最重要的还是用什么人担任不同层级的干部，以及随着外部条件的变化，干部如何进退、成长和消亡。
静态地来看是干部本身决定的，动态地来看是干部的迭代决定的，总之最重要的载体的就是干部。
反过来说，如果要让公司生生不息，防止熵增，防止熵增所带来的寂灭，就要不断地在干部这个层面上做文章。
以阿里来看，公司是有一个长远的规划的。马云几年前说过60年代的人要退掉，过了一个阶段又说75年以前的人要退掉，这种干部替代就是防熵增的一个重要手段。
静态地来看，企业要使用体现使命、愿景、价值观的干部。你要寻找和训练（包括轮转）一批人具备在使命、愿景、价值观的操作系统上做事的能力，让他们成为胜任的干部。但是所有的干部都会老化，在经过一段时间以后，他们就会产生路径依赖。
由于今天技术和市场瞬息万变，消费者也在不断变化，过去让你成功的东西大概率会成为你今天取得成功的障碍。所以你必须要扬弃掉过去的东西，要不断学习，改变自己。
但这个过程非常艰难，所以我们要从组织的角度上，要有计划地让新的一辈替换掉老的一辈。这是生物学的自然规律。
组织到一定阶段以后为什么会机械化、官僚化、僵化、山头主义？就是因为人到了一定的时候必然形成路径依赖。而你要抵抗它，实现熵减，就必须破坏那个稳定状态。
熵增是因为它是孤立系统，没有外力做功，你必须做功才能熵减。对于组织来说就是要不断更迭干部队伍，有的干部要退掉。
这跟个人德行、能力没有必然关系。你虽然会觉得我还挺能干，精力也够，但是组织就是需要集体性地更迭，就像邓小平说的，我们老一辈全部退了，一样的道理。
组织本身要形成防熵增的规则，通过制度来保障这件事。就像华盛顿说的，我只当两届总统，同样的道理。
一个组织要形成生生不息的活力就需要有一个好的制度，用制度来抵抗人性中那些自然的不好的东西。
体系上要不断更迭，组织才能不断随着市场的变化，用户习惯的变化，不断地提供新的满足市场需求的产品和服务，不断赢得市场竞争，而这需要一辈一辈的干部队伍，就像毛毛虫变成蝴蝶一样，不断地老的退去，新的出来，量变积累到质变，组织就开始变得强大起来。
阿里就这么强大起来的，阿里今天已经不再是我想做这个，我想做那个，而是因为我有这样的能力，已经有了这样的组织生态和干部体系，所以做事成功的概率大过失败的概率。
所有的业务都是假的，都是表象，只有背后的组织生态和干部体系是真正的原动力。能够让组织生生不息的就是这么一个不断实践的防熵增的过程。
@管理的常识：组织要防熵增，怎么先自我觉察到熵增的危险？
邓康明：
我们不要把结果跟过程混淆了。组织要成长，必然会走向官僚化和机械化，它是一个必然的结果。在过程中间，你是不能觉察结果的，但是结果你永远可以判断跟visioning（预见）。
剩下的问题就是我们在过程中间，怎么来预防这个情况？组织大了就要拆小，有山头主义的时候就把人调开。就是这些办法，它没有那么科学，也没有那么复杂。
所以企业家只能一路对抗，要有这样的意识。
第一，要知道自己的组织一定会往官僚化的方向走，否则说明你根本没有成长。企业成长了才会出现官僚，才会占山为王，才会抢利益分配，没东西的时候你分什么呢？
第二，要知道一旦到达了那个结果状态，组织就不能成长，业务就没有发展。
所以一路要往那个方向成长，一路要防止那个状况出现。这中间要做组织架构上的拆分，要做人员调转，就是为了防止那个结果的出现。而不是说感知到公司有官僚了，才想办法解决官僚的问题；如果公司已经出现官僚了，才去想办法解决，那就已经晚了。
它始终是一个动态的过程，我们一路都要防止那个结果的出现，虽然那其实是极难避免的。
关于作者：邓康明，自1990年起，曾服务于杨森、达能、甲骨文、微软等跨国公司，任中国区或大中华区人力资源负责人。2004年加入阿里巴巴，任人力资源副总裁，后成为阿里巴巴集团首席人力官、资深副总裁、合伙人，执行董事，2013年离职创业。2015年6月出任阿里影业集团首席运营官（COO） 、执行董事，2016年底离职。现为众海投资创始合伙人、领教工坊领教。
