测算出各二层组织的个人绩效控制标准，比如，a代表处：A比例小于17%,A/B+整体小于68%,C/D大于4%;b代表处：A比例小于13%,A/B+整体小于63%,C/D大于7%。
（2）HRBP要做的
指标下沉到国家层面，HRBP需要进行总体方案的落地设计：
①基于代表处业务，企业业务为战略核心，且上年为代表处利润贡献65%，则企业业务部门A/B+比例相应上升2%；终端业务贡献利润为0，整体A/B+比例相应下降；
②建立代表处导向，做出能够具体操作的数据和指标来，比如绩效为A,CR低于×%，平均可以调整到×%，绩效为C，人员不调整，总体后期薪酬测算发生联动变化；
③组织各个组织的个人绩效评议、绩效沟通等；
④绩效终稿审批通过后，组织主管的绩效沟通赋能，确保导向传递清晰。
（2）SSC要做的
SSC在过程中进行邮件跟催、PBC撰写标准赋能、完成进度公示、员工问讯等，获取审批通过的个人绩效结果后，进行人力资源系统（HRMS）写入、结果应用。
五COE如何考核？
1、谁适合做COE？
通常有几种人是COE的最佳人选：
（1）HRM/HRD：资深人力资源经理、人力资源总监，至少要有5-8年的专业领域积累，专业一定是需要时间积累和沉淀的。
（2）企业高管：非HR部门的业务骨干、企业中高层，尽管他们不是HR出身，但他们身居高位，天然就有团队管理、员工关系、组织文化等领域的感知力和话语权。
（3）外部顾问：公司董事、第三方机构的专家，培训师，大学教授等外部专家。
华为，很多BP是从COE转岗过来的，要求其至少精通COE的一两个专业领域。同时，也要求COE从BP来，要求其懂业务，方法论、模板工具，不能够纸上谈兵，必须从业务需要入手，针对业务的痛点形成大的、完整的、有效的解决方案。
所以，COE不是纯HR的事情，普通HR其实并不能胜任COE，只是候选人而已。
2、COE考核指标有哪些？
大概有三大类：
（1）任务类指标：从关键任务角度，与政策、流程、制度、方案、合规性、方法论&工具方法、能力建设相关的关键项目的完成情况。
（2）运营类指标：从客户的角度，对COE的服务水平进行衡量，比如解决方案的适用度，用户接受度等。
（3）结果类指标：从有效产出的角度，比如雇主品牌排名、高绩效人才梯队、员工敬业度提升率等。
3、COE怎么考核？
（1）考核主体：包括HRCOE团队成员、HRCOE的上级、HRBP和HRSSC、业务部门或组织高层管理者等与HRCOE有工作接触的人。
（2）考核周期：通常每季度一次或每半年甚至一年一次，因为HRCOE的工作一般属于长期性的，一项政策的实施往往需要一段时间才能确定其是否有效，在短期内是很难看出成效的。
六COE应用如何？
1、COE在标杆公司口碑怎么样的？
正面评价为主，根据我们的观察，有三个典型反馈：
（1）管控强于服务
大部分公司COE，主要作用是合规审查、服务于公司总部管理，而不是给一线提供专业支持和技术服务，HRBP普遍都在抱怨COE不给力。
（2）COE务虚为主
在部分标杆企业，发现COE明显滞后HRBP的发展，原因是HRBP在不同业务团队和不同的产品线伴随着成长，而COE距离市场有点远，没有BP接地气。
（3）COE专业强于HRBP
部分外企的COE因为隶属于总部，而且有管理职能，经过多年专业训练，单兵能力强。HRBP隶属于区域，偏重服务支持，外企COE的专业素质普遍强于HRBP。
2、COE顺利运作需要什么条件？
至少需要三个基本条件：
（1）六大模块管理成熟
企业的HR六大模块管理扎实，这是向三大支柱转型奠定坚实的基础。尤其是招聘模块、薪酬模块。
（2）COE和HRBP要形成沟通闭环
如果COE和HRBP内部沟通不畅，将无法确保人力资源政策支持业务发展。
（3）COE自身能力的提升
COE作为HR领域的主要技术专家，如果本身没有过硬的专业技术，怎么对人力资源业务伙伴、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持？
3、如果企业要组建COE，怎么搞？
（1）要领导重视，方法略
（2）要找对人，有三种找人的方法
buy挖人：从标杆公司挖，甚至跨行业招募丰富经验的专家
Borrow借力：找顾问公司合作，吸引优秀的顾问资源，基于项目或者流程进行合作。
Build内培：选拔有经验的专才加以培养，主要是潜质的人力资源从业者，专业骨干。
（3）要做好配套
COE落地，需要打造匹配的专业文化、HR政策与流程、IT系统等软硬件系统的综合改进，这绝对是一个漫长且需要耐心的过程。
总之，COE之路，前路漫漫，任重而道远。
